Архив
Отзывы читателей

Добрый день, уважаемые коллеги!
Получил очередной номер журнала. Очень познавательно и интересно, что после моей статьи опубликован комментарий эксперта. Это позволяет понять и принять к сведению мнение компетентного стороннего специалиста. Очень понравилось, большое спасибо!
Читать полностью

Константин РАЗУМОВ-РАЗДОЛОВ, «Русэлпром»

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы ВконтактеLinkedIn



6-я международная выставка ЭкоГородЭкспо
Русская Школа Управления
Время инноваций

Опрос
  1. Редакция журнала «Стандарты и качество» и Общественный совет при Росаккредитации проводят опрос среди специалистов, экспертов в области аккредитации и оценки соответствия и читателей
    100% Какие наиболее актуальные и интересные темы в сфере аккредитации и оценки соответствия вас интересуют?
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Стандарты и качество»

01.06.2015

Учение Деминга и его судьба (в авторской редакции)

АННОТАЦИЯ

Жизнь Деминга охватывает почти целый век. Двадцатый век. Он создал новый взгляд на то, как строить отношения между людьми в процессе производства. Он понял, как надо получать и использовать данные впроцессе производства. Он понял особую роль качества. Он уточнил цикл непрерывного совершенствования. В итоге ему удалось построить современную теорию менеджмента. Менеджмент 21 века. У него было много учеников и последователей во многих странах мира. Его главным успехом было «японское экономическое чудо». И, хотя создан институт его имени в Нью Йорке, успехи его учения явно не сопоставимы с ожиданиями. Более того, есть все основания полагать, что пик популярности учения Деминга приходится на конец 20-го века, и его учение о менеджменте 21-го века именно в 21-м веке оказалось не востребованным. Поэтому возникают вопросы о том, как долго ещё учение Деминга будет оказывать влияниена умы людей, наступит ли в 21-м веке то время, когда оно станет влиять на реальный бизнес, , и что должно произойти, чтобы его учению потребовался глубокий пересмотр. Всё это мы и попытаемся обсудить в данной работе.

«Судьба, удача, время, изменчивость и случай – им подвластно всё».
П.-Б. Шелли «Освобождённый Прометей»

Для начала, давайте послушаем самого Деминга. Мы перевели предисловие, которое он написал в Вашингтоне 23 июня 1990 года к книге Мэри Уолтон «Менеджмент Деминга в действии» [1]:

«Экономические позиции США снижаются вот уже три десятилетия. Главная причина этого снижения – существующая система менеджмента – управление по фактам, ранжирование людей, предприятий, команд, отделов, компаний, поставщиков, с поощрениями и наказаниями. Мы запутались, борясь с противоречиями конкуренции.

Менеджмент предназначен для оптимизации системы и её улучшения. У любой системы должна быть цель. Нет цели – нет системы.

Любая система должна управляться. Чем больше система, тем труднее управлять ею для оптимизации.

Показатели любого компонента системы надо выразить в терминах его вклада в общую цель системы, а не в терминах объёма его производства, или дохода, и не в каких других конкурентных мерах.

Оптимизацию всякой системы следует основывать на согласовании между любыми двумя людьми, между подразделениями компании, между поставщиком и потребителем, между странами, между конкурентами. От оптимизации выигрывают все.

Наилучшие усилия и напряжённая работа не достаточны, как и новые станки, компьютеры, автоматизация, приспособления. Стоило бы добавить, что без руководства теорией менеджмента для оптимизации системы, мы создаём руины, прилагая наилучшие усилия, какие только возможно. Знаниям нет замены.

Ошибочно полагать, что, если мы не можем измерить результат какого-то действия, то мы не можем управлять им. Действительно, большинство потерь и приобретений не поддаются измерению, но для выживания ими надо управлять. Примеры: плюсы и минусы школьных оценок с пелёнок и до окончания университета; ежегодные аттестации людей на работе, даже учителей; ранжирование с наградами и наказаниями; материальное стимулирование; денежные выплаты за внесённые предложения; бонусы (чтобы гарантировать, что кто-нибудь сделает эту работу); квоты в производстве; плата за обучение; плата за образование; бизнес-план, основанный на конкурентных показателях.

Перемены требуют преобразований, перемен в государстве, метаморфоз в промышленности, образовании и Правительстве. Такая трансформация восстановит личность благодаря отмене отметок в школе и в университете; отмене ежегодных аттестаций людей на работе; отмене управления по целям, квот в производстве, материального стимулирования, конкуренции между людьми, конкуренции между подразделениями, и прочих форм субоптимизации. Такая трансформация – это не тушение пожаров, не решение проблем, и не косметические улучшения.

В таких преобразованиях должен лидировать менеджмент.»

Деминг в последние годы жизни неоднократно писалпохожие тексты. В них выражена квинт-эссенция его учения. Но давайте поговорим о его жизни. Дадим слово Генити Тагути, человеку, который долго внимательно изучал Деминга, которого, вместе с Дж. Джураном, Деминг обсуждал в своей книге «Выход из кризиса», причём доброжелательно. Так вот, в своей обширной книге [2] Тагути поместил отдельную главу, посвящённую Демингу (её написал Эд Винарчик). Мы перевели несколько абзацев из этой биографии Деминга.

«Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 года в семье Уильяма Альберта Деминга и Плюмы Айрин Эдвардс в городке Сиу в штате Айова. Через семь лет семья переехала в штат Вайоминг, где она получила землю. Сорок акров полученной земли были не пригодны для фермерства, что делало жизнь Эдвардса и его брата и сестры очень трудной. Первый семейный дом был хижиной, сделанной из рубероида (то есть, картона, пропитанного смолой, который обычно применяется для водоизоляции крыш).

Родители были для своего времени хорошо образованными людьми. Мать изучала музыку в Сан Франциско, а отец изучал математику и право. Оба родителя считали образование важным и побуждали своих детей сосредоточиваться на учёбе. Хотя Деминг пошёл в школу, он начал искать дополнительную работу, чтобы поддержать семью, когда ему было всего 12 лет.

После окончания школы в 1917 году, Деминг поступил в Университет штата Вайоминг в Ларами. К счастью в этом Университете не брали денег за обучение. Деминг проучился здесь четыре года и получил степень бакалавра по физике. Он остался в Университете ещё на один год, чтобы изучать инженерное дело и прослушать дополнительные лекции по математике. В 1918 он получил место преподавателя на два года в Школе горного дела штата Колорадо. А в 1922 году он на короткое время вернулся в Вайоминг, чтобы жениться на Агнес Белл.

Деминг продолжил своё формальное образование в Университете штата Колорадо в Боулдере, где в 1924 году он получил степень мастера по математике и физике. При поддержке и по рекомендации одного из профессоров он поступил в докторантуру Йельского Университета и на позицию преподавателя на не полный рабочий день на всё время учёбы. На летние каникулы он ездил в Чикаго для проведения исследований телефонных микрофонов на заводе компании Вестерн Электрик в городе Хоторн. Работая на этом заводе Деминг познакомился с пионером статистического управления процессами Уолтером Шухартом и стал работать под его руководством. После защиты в 1928 году диссертации о бомбардировке атомов гелия нуклонами он получил степень Доктора (PhD) по математической физике.

Хотя Деминг и нашёл работу в Лаборатории исследований фиксации азота Департамента сельского хозяйства Правительства США, времена было трудные. В 1930 году он овдовел, оставшись с дочерью. Он снова женился через два года. Лола Элизабет Шюр была его женой на протяжении 52 лет, до её смерти в 1984 году.

В 1933 году Деминг стал руководителем отделения математики и статистики в Высшей школе Департамента сельского хозяйства Правительства США. В течение его работы там он проводил фундаментальные исследования в теории выборочного метода. Хотя его научные статьи относились к физике, его работа включала применение статистических методов, которые заимствовались в других дисциплинах.

В 1930-е годы Бюро переписей Правительства США начало работы по внедрению статистических выборок, как это делалось в демографии. Традиционные методы сплошного обследования были громоздки. Во многих случаях данные переписей устаревали раньше, чем их учитывали. Надо было улучшить методы. Бюро переписей поставило Деминга руководителем математики и советником по выборкам в 1939. Именно тут Деминг начал применять шухартовские методы статистического управления для приложений вне промышленности.Он вёл разработку выборочных процедур, которые теперь используются повсеместно в мире для получения текущей информации о занятости, домашних хозяйствах, труде и производстве.

После Второй мировой войны Деминг занялся частной консалтинговой практикой и приступил к разработке 14 пунктов для менеджмента, семи смертельных болезней, цикла Деминга для непрерывного совершенствования и системы глубинных знаний. В 1946 году Деминг участвовал в создании Американского Общества Контроля Качества. Как консультант Военного Департамента он первый раз посетил Японию в 1947 году для организации переписи 1951 года. В 1950-е годы он возвращался туда много раз как учитель и консультант японской промышленности по приглашению Японского союза учёных и инженеров. В 1960 Император Японии наградил Деминга орденом Благодатного Сокровища второй степени за подъём японской экономики с помощью статистического контроля качества.

Деминг хорошо известен своими работами в Японии, но он консультировал во многих других странах, в том числе в Мексике, Индии, Греции, Турции, Тайване, Аргентине и Франции. Он был также членом подкомиссии ООН по статистическим выборкам с 1947 по 1952 год.

Хотя в 1955 году Деминг был награждён медалью Шухарта Американским обществом Контроля качества, большинство бизнесов в Соединённых Штатах игнорировали его методы до 1980-х годов. 15 июня 1987 года Президент Рейган наградил Деминга Национальной медалью за Технологию. Через 40 лет его собственная страна публично признала значимость его работы. Деминг продолжал консультировать вплоть до своей смерти в 1993 году».

Как видим, жизнь Деминга сложилась не просто. В юности он практически голодал. До Йельского Университета он учился во второстепенных учебных заведениях. Когда же, наконец, он получил образование, из-за Великой Депрессии, не удалось получить работу по специальности и пришлось коротать время в исследовательской лаборатории, которая занималась проблемами сельского хозяйства. (Впрочем, времени даром он не терял и всюду, где ему случалось работать, накапливал важный практический опыт.) А тут ещё умерла жена и у Деминга на руках осталась маленькая дочка. Благодаря знакомству с У. Шухартом, Деминг начал применять его методы не в промышленности, а в сфере опросов в сочетании с выборочными методами. А потом и во многих других случаях. Тем не менее, к началу Второй мировой войны он занял достойную позицию. Но война нарушила все планы. В начале войны Деминг предложил Стэндфордско-му университету проведение серии десятидневных семинаровпо применению статистических методов для обучения специалистов в области контроля качества с предприятий, выполнявших оборонные заказы. Это было тем более важно, что в армию были мобилизованы многие профессионалы, и на их смену пришли женщины и юноши. На протяжении всей войны Деминг вёл краткосрочные курсы по применению статистических методов в контроле качества продукции. За время войны через эти курсы прошли около 30 тысяч специалистов. Казалось бы, всё хорошо, однако Деминг был очень расстроен результатами. Дело в том, что те специалисты, что обучались у Деминга, возвращаясь на рабочие места, предпринимали попытки внедрения его советов, но, вместо успехов попадали в конфликт с высшим менеджментов компании. Как вспоминал сам Деминг [3], стр. 411: «… однако, «пламя» собственно статистических методов в «атмосфере» менеджмента, не понимающего своей ответственности, вспыхнуло, затрещало и погасло».

Проведя анализ возникшей ситуации, Деминг понял, что он адресовал своё учение не тем людям в организации, которые могли бы воспользоваться его плодами. В первую очередь нужно было говорить с высшим менеджментом или владельцами бизнеса. Иначе неизбежно возникает конфликт. Находясь в подавленном состоянии, Деминг решил заняться частным консалтингом. Тем временем он узнал, что генерал Дуглас Макартур, который возглавлял оккупационную администрацию в Японии, пригласил У. Шухарта для чтения лекций в Японию. Он действовал в рамках программы, одобренной Правительством США. Задача состояла в том, чтобы в короткие сроки обеспечить платёжеспособный спрос многочисленного населения страны, поскольку иначе японцы не могли бы покупать американские товары. А американская промышленность после войны быстро пошла вверх и остро нуждалась в рынках сбыта. Случилось так, что как раз в это время Шухарт заболел ангиной и лежал с высокой температурой. Поэтому он попросил Деминга подменить его. Для замены легко нашёлся подходящий предлог: надо было готовить перепись населения Японии в 1951 году. Мы не знаем, занимался ли Деминг этой работой, но после этого визита он зачастил в Японию.

Приехав в 1947 году первый раз в Японию, он понимал, что не должен повторить ту роковую ошибку, которую он совершил у себя дома, он должен найти способ говорить с первыми лицами. В Японии у него практически не было знакомых. Он знал лишь одного японского статистика, профессора Токийского Университета, Исикава Каору, который недавно посещал США, где и познакомился с Демингом. Деминг позвонил ему обсудил с ним свою ситуацию.Как это бывает в жизни, это оказалось самым удачным действием Деминга. Дело в том, что отец профессора Исикава, господин Исиро Исикава, в этот момент был уже на пенсии, но возглавлял чрезвычайно влиятельную общественную организацию – Нихон Кэйданрэн (Федерацию экономических организаций Японии). Казавшаяся неразрешимой проблема «достучаться» до высшего руководства японских компаний (что не удалось Демингу в США), вдруг стала разрешимой. И в 1950 году Деминг провёл семинар с руководителями 21 ведущих японских компаний. Случилось чудо: в одном зале одновременно присутствовало 85% национального капитала страны. Это были люди, которые принимали стратегические решения на десятилетия вперёд и управляли капиталами, позволяющими реализовать принимаемые решения. Мало того, хотя они и не поняли, как именно им предлагалось действовать, они, всё-таки, решили, что это дело стоящее и приняли решение о широком развёртывании работ в области контроля и повышения качества. Первые результаты проявились быстро, так что уже в 1951 году Император наградил Деминга Орденом Благодатного Сокровища второй степени. Это была самая высокая награда, какую мог получить иностранец, и первая – присуждённая американцу. Практически одновременно Японским союзом учёных и инженеров была учреждена национальная премия в области качества, которая получила имя Деминга. Это была первая премия такого рода в мире[4].Она получила своё имя отчасти благодаря тому, что Деминг пожертвовал свой гонорар за японские переводы его работ для учреждения этой премии.

Когда в 1954 году в Японию, по приглашению Японского союза учёных и инженеров впервые приехал Джозеф Джуран, его попросили объяснить, что конкретно имел ввиду Деминг, что Джуран легко сделал. Это ускорило выход японских товаров на мировые рынки. Деминг в своей лекции в 1950 г. дал Японии пять лет для выхода на мировой рынок с высококачественной продукцией - японцы справились за четыре года. Когда Деминг ушёл из жизни, в его архиве, хранившемся в идеальном порядке, по неизвестным причинам не оказалось никаких материалов, связанных с этим знаменитым семинаром 1950 года. Поэтому, когда приближался юбилей – 50 лет со дня проведения семинара, были собраны конспекты, которые сохранились у участников, и был сделан обратный перевод с японского на английский. Результаты этой кропотливой работы были вывешены на сайте «Сеть Деминга», и авторы данной статьи организовали перевод и публикацию этого текста в журнале «Методы менеджмента качества» в 2000 году [5].Отметим один интересный психологический нюанс. Деминг понимал, что его идеи оказались не востребованными в Америке, но японцы воспринимали его идеи как то, чего удалось достигнуть в Америке, и благодаря чему, в сущности, американцы выиграли эту войну.Это чувство сильно стимулировало японцев.

Теперь Деминг стал знаменит в Японии, где он стал часто бывать. Но прошло ещё почти 30 лет до того момента, когда он стал знаменит в Америке. Это случилось только в 1980 году, после того, как Ллойд Добинс показал по популярному американскому телевизионному каналу в прайм-тайм фильм о Деминге с характерным названием: «Если японцы смогли, то почему не можем мы?»Значительно позже уже во времена перестройки выходивший тогда в США на русском языке журнал «Америка» опубликовал краткое изложение этой передачи в виде статьи [6].Демингу в 1980 было уже 80, но все годы, что ему ещё оставались (около 13), он неустанно консультировал руководителей десятков ведущих американских компаний.При этом он продолжал читать лекции студентам и писать книги.

Хотя жизнь Деминга начиналась с минорных нот, окончилась она безусловно мажорным аккордом. Он получил всемирное признание, стал «гуру» качества и даже попал в списки классиков менеджмента. И перспективы его учения на рубеже веков казались радужными. Он, несомненно, вписал своё имя в историю современной цивилизации. Поэтому резонно спросить, были ли у него предшественники? Кто продолжал и развивал его учение? Какова судьба учения Деминга в наступившем 21-м веке? И нужна ли ревизия его учения?

В ответе на первый вопрос нам поможет Петер Друкер [7], один из «отцов» современного менеджмента. Человек, который близко знал Деминга и сотрудничал с ним. Если попытаться суммировать всё, что Друкер написал о Деминге, то получится фраза: «Деминг – это Тейлор сегодня». Вот что, например, пишет Друкер [7], С. 186-187: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Тейлор. Но затем к методике Тейлора он добавил (примерно в 1940 году) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя 10 лет после смерти Тейлора. Наконец в 70-х годах Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Деминга по анализу контроля качества – точная копия специалистов Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же.»(Мы не будем останавливаться на некоторых терминологических неточностях русского перевода в надежде, что контекст ясен.) Те статистические методы, с помощью которых Деминг обогатил подход Тейлора, были разработаны Шухартом в 1924 году применительно к промышленному производству [8] и обобщены Демингом для любых видов человеческой деятельности.Можно оспорить точку зрения Друкера. Можно полагать, что статистический подход, внесённый в менеджмент Демингом с подачи Шухарта, это нечто большее, чем некая подробность, присоединённая к идеям Тейлора. Однако нет сомнения в том, что Тейлор оказал влияние на Деминга.

Как уже говорилось, у Деминга были многочисленные ученики и последователи. Их подробное описание можно найти в нашем предисловии к работе [3]. У нас в стране наибольшую известность получили труды британского статистика Генри Нива [9], который сопровождал знаменитые четырёхдневные семинары Деминга, проводившиеся во многих странах мира и собиравшие всякий раз тысячи слушателей. Статистическое направление, развитое Демингом на основе классических работ Шухарта, превратилось в концепцию «статистического мышления», значительный вклад в развитие которого внесли работы Дональда Уилера (смотри, например, [10]), а также монография [11]. Одна из любимых учениц Деминга – Джойс Орсини – недавно опубликовала тщательно составленную подборку материалов, касающуюся многих аспектов деятельности Деминга в области менеджмента. Всего она опубликовала около 850 материалов. Они существенно расширяют наши знания о трудах её учителя [12].

Можно конечно приводить и другие примеры, но ясно, что идеи Деминга не умерли, но и не стали естественной частью повседневной практики.

Приведём в подтверждение этого две картинки.

Результаты поиска в GoogleTrends для динамики частоты запросов по указанным именам

Рис.1. Результаты поиска в GoogleTrends для динамики частоты запросов по указанным именам с 2004 по 2014 гг.

Из первой хорошо видно, что динамика частоты запросов по имени Деминг падала в Интернете на протяжении последних десяти лет (более ранние данные GoogleTrendsне предоставляет) и в целом снизилась примерно в 5 раз. Из второй картинки видно, что число запросов о Деминге на порядки меньше числа запросов про Друкера или Портера и заметно меньше, чем про таких авторов, как Коллинз и Питерс.

Почему?

Здесь мы вступаем на зыбкую почву догадок и предположений. Первое, что приходит в голову, что 14 пунктов – это слишком много, это трудно

Результаты поиска в GoogleTrends для динамики частоты запросов по указанным именам

Рис.2. Результаты поиска в GoogleTrends для динамики частоты запросов по указанным именам с 2004 по 2014 гг.

изучить, трудно запомнить, сами они не привычны, плохо укладываются в обыденную логику, нуждаются в разъяснениях и интерпретации. Кроме того, построив такую систему, Деминг понял, что она не достаточна. Что есть моменты, без которых нельзя обойтись, а они не попали в число 14 самых важных пунктов. Пришлось придумать сначала 7 смертельных болезней, потом выяснилось, что этот список можно продолжать до бесконечности. И это, несомненно, так.

В 2010 и 2011 гг. на конференциях по качеству[13, 14] мы рассказывали о результатах проделанного нами сравнения принципов менеджмента 21-го века у различных гуру. Наш анализ был структурирован по числу принципов «хорошего» менеджмента: от 4-х и до 33. В приведенной ниже таблице авторы этих работ перечислены в левой колонке под заголовком «Число принципов менеджмента равно». В последующие годы мы добавили к этому списку работы других авторов, разбив их на две основные группы: успешные предприниматели (левая колонка внизу) и гуру, профессора, консультанты, популярные журналисты, экономисты и проч. (правая колонка). В Приложении для любознательных читателей приведены формулировки принципов менеджмента будущего из списка 4-33.


Число принципов менеджмента равно:

4 - M. Carney, I. Getz [15]

5 – Д. Майрик [16]

6 – С. Спир [17]

6 –Бери Л., Селтман К.[18]

8 - ISO 9000 [19]

8 - EFQM [20]

12 – КортенД. [21]

14 – ДемингЭ. [3, 22]

14 – Лайкер Дж. [23]

25 - K. &W. Hopper [24]

25 – G. Hameletal. [25]

33 –МацуситаК. [26]

Успешные предприниматели:

Семлер Р. [27]

Шей Т. [28]

Майкоски Б. [29]

Guru, professors, consultants, popular journalists, economists, etc.

ДрукерП. [7]

ГэлбрайтДж. [30]

H. Th. Johnson & A. Bröms [31]

Д. Мойо [32]

Дж. Седдон [33]

E. Осоно и др. [34]

J. Sacks [35]

A. Huffington [36]

T. Джексон [37]

M. Csikszentmihalyi [38]

Дж. Пфеффер, Р.Саттон [39]

О. Брафман, Р. А. Бекстрем[40]

B. Burlingham [41]

S. Shiba, D. Walden [42]

D. Bolchover [43]

V. Harnish [44]

Дж. Коллинз [45]

Л. Боссиди, Р. Чаран [46]

M. Ротер [47]

Таблица 1. Перечень работ, содержащих предложения о том, каким должен быть менеджмент 21-го века.

Четырёх дней вдохновенного комментирования всего этого богатства для большинства слушателей не достаточно для глубокого понимания. А нужно всё это прежде всего владельцам и топ-менеджерам компаний, и только потом всем остальным. В гомеопатических дозах. Но постоянно.

Дойдя до этого момента Деминг заметил, что вся его система не только слишком громоздка, но и не рассматривает жизнь организации, так сказать, снаружи, т.е. системным образом. Между тем, рассмотрение некоторого объекта с разных точек зрения делает его более «выпуклым», позволяет заметить ранее ускользавшие нюансы. Поэтому ему пришла в голову прекрасная идея «глубинных знаний» - фактически это идея системного подхода к анализу любой организации.И он приступил к её разработке в надежде, что в результате получится более простое и, тем не менее, более полное описание бизнеса, что позволит впоследствии заменить 14 пунктов. Но это было впереди, и этому не суждено было сбыться. Однако саму систему «глубинных знаний» Деминг успел сформулировать, и они начали свою собственную жизнь, став одной из частей учения Деминга.

Подводя итог этой части статьи, ответим кратко на несколько вопросов, важных для дальнейшего анализа:

1. Что является основным в наследии Деминга?

2. В чем состоял основной призыв Деминга к американскому менеджменту?

3. Достиг ли этот призыв своей цели?

4. Как изменил бы Деминг свой призыв сегодня?

1. Мы полагаем, что основное в наследии Деминга – это концепция системы глубинных знаний (СГЗ) и идея одержимости качеством как главной цели организации. Дело в том, что СГЗ создаёт базу для изменений, т.к. по словам самого Деминга она обеспечивает «окно в мир» за счёт ориентации на предсказание, а «без предсказания опыт и примеры ничему не учат…14 принципов менеджмента вытекают естественным образом из СГЗ как применение этой системы к преобразованию существующего на Западе стиля менеджмента в целях его оптимизации» [22]. Что касается одержимости качеством, то с точки зрения Деминга «Качество – это проблема Америки» [12] и такая цель тем более важна, поскольку «Бумажные прибыли, показатель, с помощью которого акционеры и советы директоров измеряют результативность менеджмента, нигде не дают никакого вклада в материальную жизнь людей» [12].

2. Основной призыв Деминга к западному менеджменту состоит в предложении отказаться от глубоко укоренившегося допущения о том, что «работающие на организацию люди – это подчинённые, от которых ожидается выполнение только того, что им указано делать, и ничего больше» [7]. Чтобы изменить этот устаревший привычный стиль менеджмента высшие руководители как раз и нуждаются в знании основных элементов СГЗ: понимании систем; понимании вариабельности; теории познания и психологии.

3. Ответ на наш третий вопрос – безусловное «НЕТ». Большинство менеджеров в Европе, Азии, США и России не знают ничего или почти ничего о СГЗ, вовсе не захвачены идей борьбы за качество, и продолжают относиться к своим сотрудникам как к рабочей силе (ресурсу), которым они – руководители – распоряжаются по своему усмотрению. В качестве доказательства можно приводить бесконечное число примеров и ссылок, поэтому мы пока что ограничимся приведёнными выше рисунками плюс сошлёмся на сравнительно недавно опубликованную в США книгу М. Майклрайта «Выход из очередного кризиса. Мотивацияпосредствомунижения» [48]. Вся эта книга представляет собой доказательство того, что Америка не извлекла никаких уроков и ничему не научилась у Деминга, и американский менеджмент продолжает свою давно устаревшую практику плохого менеджмента. Стоит добавить, что слова Деминга о бумажных прибылях, ничего реального людям не дающих, указывают на одну из главных причин экономических кризисов 21 века, упорная повторяемость которых даёт одно из наиболее очевидных свидетельств того, что западный стиль менеджмента, преобладающий и в России, упорно продолжает отвергать мудрые советы Деминга, Друкера, и многих других гуру.

4. Ответ на наш четвёртый вопрос Деминг бы начал с анализа того, что изменилось в той системе, которая определяет текущий стиль менеджмента. Наш ответ на этот вопрос: НИЧЕГО СУЩЕСТВЕННОГО (подробнее см. ниже). И если это так, то ничего менять ни в СГЗ, ни в 14 принципах не нужно (пока не изменилась система).

Конечно, многие формулировки в 14 принципах можно было бы переформулировать в терминах современного делового жаргона, и, кроме того, безусловно значимость некоторых принципов снизилась, а других – выросла, но все эти изменения не столь существенны, чтобы тратить время на их обсуждение. Что касается ситуации в целом, то она остаётся весьма печальной:

  • системный подход к менеджменту крайне редок на деле, хотя на словах провозглашается повсеместно;
  • знание теории вариабельности среди топ-менеджеров почти не встречается;
  • теория познания и проблемы психологии – темы, наиболее широко обсуждаемые менеджерами, но эти дискуссии идут без понимания СГЗ и потому чаще всего малополезны.

Почему мы так уверены, что ничего существенного не изменилось с тех пор, как Деминг сформулировал свои 14 принципов, и что сегодняшние менеджеры знают о СГЗ не больше, чем их предшественники из 80-х годов прошлого столетия?

К тому, что уже было сказано выше, можно добавить два рода объективных доказательств. Их можно разбить на фактические и теоретические. Фактические основаны на том, что погоня за прибылью остаётся основной целью большинства компаний, рейтинги и прочие количественные оценки процветают в бизнесе, образовании, правительственных учреждениях, здравоохранении, почти везде руководители пытаются оценивать и аттестовывать своих сотрудников, и т.д. и т.п. Теоретические доказательства основаны на анализе книг, статей, презентаций и публикаций в общих и специальных журналах, а также в различных СМИ. Мы уже говорили о книгах, перечисленных в приведенной выше таблице. Этот список ни в коей мере не претендует на полноту, и может быть легко расширен в разы (что невозможно в рамках формата данной публикации). Поэтому приведём лишь основной вывод, сделанный нами ранее:

Система Глубинных Знаний д-ра Деминга

охватывает все аспекты рассмотренных нами публикаций

и фактически шире большинства из них.

В самом деле, все авторы (разными словами) настаивают на том, что менеджмент 21-го века должен быть гуманистичным, системно-ориентированным и нацеленным не на прибыль, а на «нечто, что одни люди делают для счастья других людей» [26]1.

Большинство принципов сформулировано в виде пожеланий о хорошем, из которых не ясно, возможно ли и если да, то как претворить в жизнь соответствующее пожелание.

Практически все авторы (исключения есть, но очень редкие) не понимают роли вариабельности в нашей жизни, и её влияния на современный менеджмент и методы его трансформации. Между тем этот фактор всё сильнее и сильнее влияет на человеческое общество. Рост этого влияния идёт за счёт двух основных факторов. Первый – рост глобализации и открытости мира [49, 50] – ведёт к росту неопределённости, которая нас окружает (мы все живём в системе, которая становится всё больше, в ней всё больше взаимодействующих элементов, она всё сложнее и всё менее управляема)2. Второй фактор – редкие непредсказуемые события, влияющие на всех – то, что Н. Талеб назвал «черным лебедем» [51], и которые прилетают к нам всё чаще и чаще.

Практически все сегодня согласны, что существующая система оценки компаний и людей требует изменений, причём в первую очередь таких, какие могли бы учитывать нематериальные аспекты человеческой деятельности плюс долговременные следствия сегодняшних решений.

И обо всем этом Деминг говорил задолго до того, как эти вопросы стали предметом обсуждений в бизнес-печати и на бизнес-конференциях.

Здесь мы хотели обратить внимание на одну особенность, отличающую Деминга от многих других авторов. Он никогда не предлагает топ-менеджерам копировать поведение каких-то других компаний. Авторы многочисленных книг типа «Как стать успешным» (как упомянутые выше, так и не упомянутые) подразумевают явно или неявно, что если некто последует их рекомендациям, он достигнет цели и станет успешным. Деминг, напротив, подчёркивает: примеры и кейсы без теории ничему не учат, учитесь, изучайте СГЗ, откажитесь от своих предубеждений, идите в гемба, применяйте 14 принципов, применяйте теорию вариабельности и помогайте вашим сотрудникам улучшать всё, что они (и вы) делают. Это намного более трудный путь, который начинается сверху с признания своих ошибок. В то время, как негативные советы Деминга очень конкретны: Прекратите зависимость от … Покончите с практикой … и т.п., его позитивные рекомендации очень общи: создайте постоянство целей… Примитеновуюфилософию… ит.д. Более того, он постоянно повторяет: «Информация – это не знание» [3], и именно эти особенности, на наш взгляд, причина гораздо меньшей популярности Деминга по сравнению, скажем, с Коллинзом или Питерсом. Как сказал американский историк Д. Бурстин «Самый большой враг знания – это не невежество, а иллюзия знания». Люди хотят иметь рецепт быстрого успеха, и не потому, что они недостаточно умны, а потому, что существующая система требует от топов быстрого успеха…

В уже цитированной выше работах [13, 14] мы пришли к выводу о том, что менеджмент 21-го века должен быть:

1. Ориентированным на человека (включает два элемента СГЗ);

2. Системно-ориентированным;

3. Ориентированным на неопределённость

ЧтовцеломполностьюсоответствуетДеминговскойСГЗ. Поэтому, до тех пор, пока нынешняя система остаётся в целом такой же, как и 20-30 лет тому назад, никакого существенного пересмотра идей Деминга, изложенных в «Выходе из кризиса» и «Новой экономике», на наш взгляд не требуется. Попытки такого пересмотра, например, в декабрьском номере журнала «QualityProgress» [52], выглядят настолько неубедительными, что не заслуживают обсуждения. Гораздо интереснее выглядит вопрос о том, что будет дальше с 14 принципами менеджмента и СГЗ. Под дальше здесь имеется в виду то будущее, когда существующая система оценки эффективности людей и бизнеса изменится. В том, что это произойдёт, раньше или позже, у нас нет сомнений (если, конечно, отбросить апокалиптические сценарии развития человечества). В пользу этого говорят многочисленные, но пока ещё, к сожалению, разрозненные факты:

Рост числа альтруистических и самоорганизующихся сообществ взаимопомощи (фонд Билла и Мелинды Гейтс, многочисленные фонды помощи детям, и т.п.);

Рост числа компаний, у которых нет цели расти и становиться всё дороже [41];

Рост числа компаний, миссия которых – делать что-то для счастья других [15, 27-29];

Рост числа специалистов, убедительно показывающих, что погоня за прибылью не соответствует современным реалиям [21, 32];

Рост сторонников не экстенсивного развития человечества [37]

А что нас ждёт потом?

Один из вариантов мы обсуждали в презентации на конференции Израильского общества качества в 2014 г. [53].

До тех пор, пока система массового производства не отомрёт, и не сменится тем, что возникнет после третьей промышленной революции – практически все 14 пунктов Деминга будут сохранять свою актуальность, хотя относительная важность отдельных будет расти, а других – падать.

Но если заглянуть в будущее достаточно далеко, т.е. в эпоху уже осуществившейся 3-й промышленной революции, то 14 принципов Деминга потеряют свою актуальность естественным образом, поскольку нынешнего менеджмента просто не будет. Что же касается СГЗ – то она останется, поскольку ни от системного подхода, ни от учёта вариабельности мира, ни от самих себя нам никуда не деться, хотя конкретные формулировки могут подвергнуться каким-то изменениям.

Давайте найдём для завершения этой работы оптимистическую ноту. В ноябре 1991 года в Москве проходила международная конференция «Мировой опыт – экономике СССР». Демингу уже был 91 год и он не мог приехать, но просил своего друга Питера Шолтеса прочесть от его имени Обращение к участникам этой конференции [54]. Вот несколько слов из этого обращения: «При хорошем менеджменте каждый получает от работы удовольствие. Каждый понимает, что другие люди на последующих стадиях зависят от него. А он, в свою очередь, зависит от предыдущих. Эти принципы применимы в сельском хозяйстве, образовании, правительстве, всех отраслях промышленности, производства и сферы услуг. Качество и сильная конкурентоспособность – неизбежные следствия хорошего менеджмента.» и это всё ещё остаётся справедливым по прошествии 25 лет. Мы верим, что человечество поймёт и примет послание Деминга, пусть и через семь поколений, как думали авторы работы [55].


Литература.

1. Walton M. Deming Management at Work. – New York, N. Y.: Perigee Books, 1991. –249 p.

2. Taguchi G., Chowdhury S., Wu Yuin. Taguchi’s Quality Engineering Handbook. – Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2005. –1662 p.

3. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – Перевод с английского Ю. Адлера, В. Шпера; Научные редакторы Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 420 с.

4. Маслов Д. В. Модели мировых премий по качеству: Премия Деминга // Качество, инновации, образование, 2007. - № 2. – С. 42-51.

5. Деминг Э. Лекция перед японскими менеджерами в 1950 году // Методы менеджмента качества, 2000. - № 10. – С. 24-29.

6. Добинс Л. Эд Деминг – революционер капитализма // Америка, 1992. - № 1. – С. 21-26.

7. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. - М., СПб, Киев: Издательский дом “Вильямс”, 2000. – 272 с.

8. Shewhart W. Economic Control of Quality of Manufactured Product. – New York, N. Y.: Van Nostrand, 1931. –501 p.

9. Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – Перевод с английского; Под редакцией Ю. Адлера, Ю. Рубаника, В. Шпера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.

10. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами: Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. – Перевод с английского Ю. Адлера, В. Кузьмина; Научные редакторы Ю. Адлер, В. Шпер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 409 с.

11. Hoerl R. W., Snee R. D. Statistical Thinking: Improving Business Performance. – Duxbury: Thomson Learning. – Australia, Canada, a. o., 2002. – 526 p.

12. Orsini J. N. (Editor). - The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality. – New York, a. o. – McGraw-Hill, 2013. – 326 p.

13. АдлерЮ.П., ШперВ.Л. 3, 5, 6, 8, 12, 14, 25, 33 – ктобольше? – Алматы, Форум качества, 2010,

14. Adler Yu., Shper V. New Times, New Songs. –Congress of EOQ, 2011, Budapest.

15. Carney M., Getz I. Freedom, Inc. Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits, and Growth. - N.Y., Crown Business, 2009. – 336 P.

16. Майрик Д. Кораблестроитель. Пять древних принципов руководства. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 96 с.

17. Спир С. Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь. - М.: ИКСИ, 2010. – 288 с.

18. Бери Л., Селтман К. Клиника Мэйо: менеджмент и сервис мирового уровня. - М.: ЭКСМО, 2010. – 304 с.

19. ГОСТ Р ИСО 9000

20. EFQM

21. Кортен Д. План создания новой экономики. От воображаемого богатства к реальному. - СПб, 2011, ИГ "Весь". – 192 с.

22. Деминг Э. Новая экономика. – М.: ЭКСМО, 2006. – 208 с.

23. Лайкер Дж. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.

24. Hopper K & W. The Puritan Gift. Triumph, Collapse and Revival of an American Dream. - NY, I.B.Tauris & Co Ltd., 2007. – 334 P.

25. Hamel G. et al. Moon Shots for Management. – HBR, 2009, Febr., pp.91-98.

26. МацуситаК. Принципыуспеха. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 126 с.

27. Семлер Р. Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту. - М.: "Добрая книга", 2007. – 256 с.

28. Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 304 с.

29. Майкоски Б. Оставь свой след. Как построить компанию, которая меняет мир к лучшему. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 208 с.

30. ГэлбрайтДж.Экономика невинного обмана: правда нашего времени. – М.: Издательство «Европа», 2009. – 88 с.

31. Johnson H.Th. & Bröms A. Profit beyond measure: extraordinary results through attention to work and people. – N.Y., The Free Press, 2000. – 256 P.

32. Мойо Д. Как погиб Запад. 50 лет экономической недальновидности и суровый выбор впереди. - М.: ЗАО Издательство Центрполиграф, 2012. – 287 с.

33. Седдон Дж. Свобода от приказов и контроля. Путь к эффективному сервису. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 232 с.

34. Осоно Е. и др. Экстремальная Тойота. Парадоксы успеха японского менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

35. Sacks J. The End of Poverty. Economic Possibilities for Our Time. - Penguin Books, N.Y., 2005

36. Huffington A. Thrive. - Harmony Books, N.Y. – 2014. 1st Ed.

37. Джексон Т. Процветание без роста. Экономика для планеты с ограниченными ресурсами. - М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА 2013. – 304 с.

38. Csikszentmihalyi M. Good Business. Leadership, Flow and the Making of Meaning. - Viking, N.Y., 2003

39. Пфеффер Дж., Саттон Р. Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса. - М.: Эксмо, 2008. – 384 с.

40. Брафман О., Бекстрем Р. Морская звезда и паук. Неудержимая сила организций без лидеров. - М.: BestBusinessBooks, 2011 – 221 c.

41. Burlingham B. Small giants: companies that choose to be great instead of big. - Penguin Group, 2005. - 233 P.

42. Shiba S., Walden D. Breakthrough Management. Principles, Skills and Patterns for Transformation Leadership. - New Delhi, 2006, Confederation of Indian Industry.

43. Bolchover D. Pay Check: Are Top Earners Really Worth It? - Coptic Publishing, 2010,2011. – 152 P.

44. Harnish V. SCALING UP: How a Few Companies Make It … and Why the Rest Don’t. Mastering the Rockefeller Habits 2.0. - Gazelles Inc., Ashburn, Virginia, 2015. – 246 P.

45. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие – нет… - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. – 288 с.

46. БоссидиЛ., Чаран Р. Искусство результативного управления. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004. – 288 с.

47. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. - СПб, Питер Пресс, 2014. – 304 с.

48. MicklewrightM. Out of another @#&*% crisis!: motivation through humiliation. – ASQ, Quality Press, Milwaukee, 2010. – 252 P.

49. Фридман Т.Плоский мир: Краткая история XXI века. – М.: АСТ, 2006. – 601 с.

50. Тапскотт Д., Уильямс Э. Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё. – BestBusinessBooks, 2009. – 392 с.

51. Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2010. – 528 с.

52. ConklinJ.D.WholeNewWorld. – QP, 2014, #12.

53. AdlerYu., ShperV. The future of quality movement, quality bodies, and quality management. – Tel-Aviv, 2014.

54. Деминг В. Э. Обращение к участникам конференции «Мировой опыт – экономике СССР» // Курс на качество, 1992. - №1. – С. 3-5.

55. Jonson H. T., Bröms A. Profit beyond Measure: extraordinary result through attention to work and people. – New York at al.: The Free Press, 2000. – 256 p.


Приложение

Формулировки принципов менеджмента будущего из списка 4-33

Джон Гэлбрайт (на самом деле он перечислил не принципы хорошего, а принципы плохого менеджмента) :

1. Такназываемаярыночная система на самом деле является корпоративной системой.

2. Власть в корпорациях принадлежит менеджменту.

3. Менеджментруководствуетсянеконтролируемой жаждой власти и самообогащения.

4. Использованиероста ВВП как меры прогресса общества представляет собой далеко не безобидную ошибку.

B.M. Carney and I. Getz3

1. Перестаньте говорить и начните слушать.

2. Начните открыто и активно делиться своим видением компании так, чтобы оно стало «своим» для людей.

3. перестаньте пытаться мотивировать людей.

4. Будьте бдительны.

Джек Майрик

1. Дай им почувствовать, что ты им признателен.

2. Смотри на их потенциал, а не на их недостатки.

3. Руководи через авторитет, а не власть.

4. Полюби их первым.

5. Дай им почувствовать, что они – часть чего-то особого.

Стивен Спир

1. Нужно ставить очень конкретные цели, и начинать движение к ним, используя наиболее передовые методологии;

2. Нужно встраивать контроль внутрь процесса, чтобы обнаруживать проблемы там и сразу, где и как только они появляются;

3. Нужно решать проблемы так, чтобы устранять коренные причины их возникновения, для чего нужно применять цикл PDSA;

4. Решение проблем должно приводить к росту знаний о процессе;

5. Эти знания должны распространяться по всей организации;

6. Руководители должны помогать людям и организации в целом самосовершенствоваться

Клиника Мэйо

1. Непрерывное стремление к идеальному качеству услуг и соблюдение некоммерческих принципов.

2. Постоянное искреннее желание помочь каждому пациенту.

3. Постоянная заинтересованность в профессиональном развитии каждого сотрудника.

4. Стремление изменяться в ответ на изменение потребностей общества.

5. Постоянное стремление достичь высших результатов, что бы ты ни делал.

6. Абсолютная честность во всех поступках

ИСО 9000

1. Ориентация на потребителя

2. Лидерство или роль руководства

3. Вовлечение персонала компании

4. Процессный подход

5. Системный подход

6. Постоянное улучшение

7. Принятие решений, основанное на фактах

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

EFQM

1. Ориентация на результат

2. Ориентация на потребителя

3. Лидерство и постоянство цели

4. Процессный подход к управлению на основе фактов

5. Развитие и вовлечение людей

6. Непрерывное обучение, инновации и улучшение

7. Развитие партнёрских отношений

8. Корпоративная и социальная ответственность

Дэвид Кортен

1. Изменить курс экономической политики, сместив акценты с роста фантомного состояния на рост реального богатства

2. Возвратить незаслуженную прибыль Уолл-стрит, установить размеры взносов и штрафов, чтобы воровство и азартные игры Уолл-стрит стали нерентабельными

3. Ввести в эксплуатацию рыночный механизм ценообразования на основе полных издержек

4. Пересмотреть и усовершенствовать устав корпорации

5. Восстановить национальный экономический суверенитет

6. Реконструировать общности, поставив задачу перехода на самообеспечение с учетом основных потребностей членов соответствующей группы людей, находящихся в условиях совместного владения какой-либо собственностью

7. Прибегнуть к мерам экономической политики, создающим сильный уклон в пользу социальных предприятий, принадлежащих частным заинтересованным лицам

8. Продвигать и субсидировать частных заинтересованных предпринимателей, чтобы демократизировать собственность

9. Использовать политику урегулирования налогов и доходов, чтобы достичь справедливого распределения накоплений и прибыли

10. Пересмотреть свод законов об интеллектуальной собственности, обеспечить свободный обмен между информацией и технологией

11. Реструктурировать сферу финансового обслуживания в соответствии с политикой Мэйн-стрит

12. Передать ответственность за выпуск денег федеральному правительству

Эдвардс Деминг4

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твёрдыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Новая философия: Примите новую философию … Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля…

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене…

5. Улучшайте каждый процесс… Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров…

7. Учредите лидерство… Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности…

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании…

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями…

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей…

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания…

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом... Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям.

13. Поощряйте стремление к образованию…

14. ... Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы…

Джефри Лайкер

1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

4. Распределяй объем работ равномерно…

5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

8. Используй только надёжную испытанную технологию

9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо всё увидеть своими глазами

13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

Братья Хоппер

1. Все успешные организации, в том числе и простые, состоят из систем внутри некоторой системы (Это – Главный Принцип)

2. Все системы основаны на принятом порядке, который регулярно анализируется и обновляется

3. Наиболееважнаяподсистемавлюбойорганизации – иерархияменеджеров, которая, скореевсего, основана на какой-то форме штабного и линейного руководства

4. Наилучший тип иерархии – “снизу-вверх”

5. Лидерстводолжнобыть, насколько возможно, коллективным или “коллегиальным”

6. Среднийменеджер – ключевое условие всего менеджмента

7. “Одинчеловек, одинбосс” – чтоможнопереформулироватькак“одна личность, один босс”

8. Собрания – это “способ осуществления менеджмента”

9. “Интегрированное решение проблем” ведет к верным выводам

10. Планированиедолжнобытьориентированнымнакороткоевремя (скажем, отодногодочетырехлет), среднийпериод(скажем, от пяти до восьми лет) и долговременным (скажем, от девяти лет и выше)

11. Следует тщательно изучать ошибки и успехи пионеров в вашей области – и учиться у них

12. Прекрасные внутренние коммуникации во всех направлениях – но прежде всего вверх – необходимость для любой успешной организации

13. Менеджердолженбытьлидеромкаквпрактическом, так и моральном отношении

14. Консультантовследуетиспользоватьумеренно – но “стратегических” никогда

15. Менеджер должен осознавать свою ответственность перед обществом в целом, включая ответственность перед сотрудниками своей компании как человеческими существами

16. Поканесломалось, следуетпытатьсясделать так, чтобы работало ещё лучше

17. Избегайте долгов как чумы – или, если это невозможно, используйте их осторожно

18. Менеджердолженобладатьилиприобрестито, чтоназывают“предметнымзнанием”, т.е.иметьглубокоепониманиетехнологииибизнесакомпании, которое обычно приобретается только через длительное ученичество в компании или в той же самой отрасли

19. Испытаниеиобучениеменеджеровдолжнобытьпрагматичныминепрерывным

20. Менеджеры, желающиедостичьвершин, должныначинатьс самого низа или вблизи него

21. Профессиональная ротация (иногда называемая мобильностью внутри компании) желательна для создания “всестороннего” управляющего

22. Наймдолженбытьвцеломдолговременным – подэтимпонимается, покрайнеймере, восемьи, еслиможно, 10 лет

23. Дополнительность – одно из ключевых условий при назначениях

24. Система вознаграждений должна содействовать и поощрять групповые усилия

25. Избегайте показухи как чумы

Гэри Хэмел и др.

1. Обеспечьтеслужениеменеджментавысшейцели.

2. Глубоковнедритеидеиобщества и гражданства в систему менеджмента

3. Пересмотрите философские основы менеджмента

4. Исключитепатологииформальнойиерархии

5. Снижайте уровень страха и повышайте доверие

6. Обновляйте средства контроля

7. Переопределите лидерство

8. Расширяйте и используйте разнообразие

9. Переопределите стратегический менеджмент как последовательно развивающийся процесс

10. Деструктурируйте и разукрупняйте организацию

11. Как можно сильнее снижайте груз прошлого

12. Распределяйте работу по выработке направлений

13. Разрабатывайте целостные показатели результативности

14. Удлиняйте временные рамки и перспективы для руководителей

15. Создавайте информационную демократию

16. Поддерживайте бунтарей и разоружайте реакционеров

17. Расширяйте автономию сотрудников

18. Создавайте внутренние рынки для идей, талантов и ресурсов

19. Деполитизируйте процесс принятия решений

20. Оптимизируйте компромиссы

21. Раскрепощайте человеческое воображение

22. Способствуйте сообществам по увлечениям

23. Перевооружите менеджмент в интересах открытого мира

24. Гуманизируйте язык и практику бизнеса

25. Тренируйте снова и снова умы менеджеров

Коносуке Мацусита

1. Бизнес – это нечто такое, что одни люди делают для счастья других

2. Увлечённый бизнесом – это художник, творящий на бесконечно разворачивающемся холсте

3. Нормальный рост организации зависит от твердости принципов бизнеса

4. Всякий бизнес – общественное явление, не стоит думать о нем как о частной собственности

5. Если вы делаете то, что разумно и естественно, вроде раскрытия зонта, когда начинается дождь, то ваш бизнес будет процветать

6. Согласитесь с тем, что обществу всегда виднее. Если вы готовы принять это, вас ждет успех

7. Если вы руководите своим бизнесом с помощью разумных идей и правильными методами, вы достигнете цели

8. Вы добьётесь успеха, если не будете останавливаться на полпути

9. Успех в бизнесе не приходит благодаря хорошим временам, как и неудача – не следствие плохих времён

10. Предположение о том, что мир развивается вечно – вот то, что делает возможным сильный менеджмент

11. Получение прибыли – часть социальной ответственности организации. Отсутствие прибыли – преступление перед обществом

12. Выдающиеся предприниматели стремятся быть победителями, ведь теми, кто победил, народ будет восхищаться

13. Практикуя «защищённый менеджмент», вы сможете сохранить вашу компанию стабильной и постоянно растущей

14. Мир не стоит на месте. Каждый день должен быть лучше, чем предыдущий

15. Каждая ошибка несёт в себе зерно успеха, а каждый успех чреват опасностью неудачи

16. Завоевание доверия требует времени, потерять же его можно в одно мгновение

17. Опоздав сегодня на день, можешь потерять год, а то и остаток жизни

18. Миссия производителя – предлагать качественные, приемлемые по цене товары и продвигать их на рынок

19. Вы должны суметь показать своё уважение и внимание каждому сотруднику

20. Не стоит полностью доверяться ни интуиции, ни науке

21. В бизнесе, как и в спорте, вы можете выиграть или проиграть в последний момент

22. Если вы делаете то, что следует делать, и не делаете того, что не следует, вы никогда не проиграете

23. Действительно успешный человек относится к каждому успеху сдержанно и скромно

24. По тому, каких людей вы набрали, можно судить, станут ли они активом или балластом

25. Не важно, в какой области трудится человек: профессий много, и каждая из них имеет ценность

26. Сначала беспристрастно примите решение, а затем обратитесь к чувствам, и ни в коем случае не наоборот

27. Можно многому научиться, сохраняя сознание открытым к другим мнениям

28. Когда вы поручаете кому-то работу, помните, что для обеспечения успешного результата энтузиазм значит гораздо больше, чем способности

29. При найме на работу уделите 70% внимания сильным сторонам человека и только 30% - его слабостям

30. Лучший подход к работе с подчинёнными – это делегирование ответственности с сохранением права вмешаться

31. Эффективная формула обучения сотрудников: 10% строгости, 90% - мягкости

32. Отчёты, в которых ни слова нет о проблемах, сами являются предвестниками проблемы

33. Лидер не сможет победить, пока он не научится применять поощрения и наказания

----------------------------------------------------------------------------------------------------

“Profit beyond measure” by H. Th. Johnson and A. Bröms

This book is dedicated to the memory of Dr. W. Edwards Deming 1900-1993

May the Seventh Generation after us know a world shaped by his thinking?



[1] В книге Коносуке Мацусита «Принципы успеха» этот принцип идёт под номером 1.

[2] При этом вариабельность отдельных процессов всё время уменьшается за счёт технологических инноваций.

[3] Здесь и везде далее цитаты из источников, непереведённых на русский, даны в переводе авторов

[4] Ряд формулировок д-ра Деминга сокращён в целях компактности

Теги: Деминг, Владимир Шпер, Юрий Адлер, Стандарты и качество
Начало активности (дата): 01.06.2015
Количество показов: 3389

Автор: Юрий АДЛЕР, Владимир ШПЕР
Рубрика: ТРАКТУЕМ ДЕМИНГА

 

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Стандарты и качество"
ПОДПИСАТЬСЯ >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>



 

Доступна мобильная версия журнала "Стандарты и качество"

Журнал Стандарты и качество в App Store Журнал Стандарты и качество на Google play

Хотите добиться успеха?
Используйте возможности наших изданий!

Формула успеха проста: максимум полезной информации при минимальных временных затратах.

Информация + Время = PROFIT!

Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветаниюПодпишитесь на печатную версию журнала «Стандарты и качество». Соберите собственную библиотеку актуальных статей от профессионалов в области качества, технического регулирования и стандартизации. Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветанию. Не забудьте также о призах и бонусах для подписчиков журнала! Будьте первыми всегда и во всемОформите подписку на электронную версию журнала «Стандарты и качество» и получайте свежий номер журнала уже 1-го числа каждого месяца, независимо от погоды и работы потовых служб. Будьте первыми всегда и во всем! А бонусы и призы станут приятным дополнением к полученным знаниям!
Мобильная версия журнала Стандарты и качествоУстановите бесплатное мобильное приложение и подпишитесь на мобильную версию журнала «Стандарты и качество» для iPhone/iPad или Android. Совершенствуйте свои профессиональные навыки каждую свободную минуту, и ни один конкурент не сможет за Вами угнаться! Электронная библиотекаСкачивайте лучшие статьи и тематические подборки в нашей Электронной Библиотеке. Они станут ценным вкладом в копилку Ваших знаний!
Мы помогаем Вам экономить деньги, экономя Ваше времяПодпишитесь на бесплатную Электронную газету Quality News и каждую неделю читайте все самые важные новости в области качества во всех его аспектах. Мы помогаем Вам экономить время! Расширяйте бизнесРасскажите о своем предприятии в журнале «Стандарты и качество». Привлекайте новых клиентов и деловых партнеров из разных регионов России и из-за рубежа. Расширяйте бизнес!
Разместите свою новость на сайтеРазместите свою новость на сайте одного из авторитетнейших издательств России www.ria-stk.ru, и ее увидят десятки тысяч наших посетителей. Сайт РИА «Стандарты и качество» это более 20 000 просматриваемых страниц ежедневно, более 150 000 посетителей ежемесячно. Новые деловые партнеры и клиенты ждут ВасОпубликуйте материал о своей организации в Электронной газете Quality News, и его прочтут тысячи заинтересованных подписчиков из разных уголков России, ближнего и дальнего зарубежья. Новые деловые партнеры и клиенты ждут Вас!
ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru