Архив
Отзывы читателей

ООО "Русский Регистр - Уральское Качество"

Уважаемая редакция СтК!

Выражаю Вам огромную благодарность за размещение статьи о СМК в  учреждениях здравоохранения.  Недавно я стала просматривать номера журналов, которые вышли во втором  полугодии 2011 г., и в журнале ММК № 7 за июль 2011 г. я нашла ответы на  свои вопросы, которые ранее отправляла Вам в редакцию. Спасибо Вам  большое, я Вам очень признательна, так как сейчас возросла актуальность  внедрения и сертификации СМК в учреждениях здравоохранения.

Спасибо Вам за то, что Вы так внимательны к своим читателям и не  оставляете без внимания задаваемые вопросы.


Читать полностью

С уважением, Банных Юлия, заместитель директора по развитию и маркетингу ООО "Русский Регистр - Уральское Качество"

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы ВконтактеLinkedIn



6-я международная выставка ЭкоГородЭкспо
Премия приоритет
Русская Школа Управления
Молодежный форум Профессиональный рост
Международная выставка франшиз "BUYBRAND EXPO 2016"
Энергоэффективность и Энергосбережение
Международный форум «Микроэлектроника 2016»
XXI Международная научно-практическая конференция «Косметическая индустрия: взгляд в будущее»
16-я Международная выставка оборудования для неразрушающего контроля и технической диагностики
Франко-российский Бизнес-Форум
Медицинская промышленность России и СНГ

Опрос
  1. Редакция журнала «Стандарты и качество» и Общественный совет при Росаккредитации проводят опрос среди специалистов, экспертов в области аккредитации и оценки соответствия и читателей
    100% Какие наиболее актуальные и интересные темы в сфере аккредитации и оценки соответствия вас интересуют?
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Стандарты и качество»

01.11.2014

Обсуждение десятого принципа Э. Деминга

Продолжаем публиковать комментарии1 по принципам Э. Деминга, присланные нашими читателями — экспертами и специалистами. В этом номере обсуждаем десятый принцип — «Откажитесь от пустых лозунгов и призывов».

ПРИНЦИП ДЕСЯТЫЙ. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.


Генри НИВ,
друг и коллега Эдвардса Деминга

«Делай все правильно с первого раза», «Бездефектность — наша цель», «Увеличим производство на 10%» — эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит, еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что рассчитывали. Используя необоснованные призывы, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.


Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества

«Откроем элементарную частицу ещё в текущем квартале!»

Из фильма «Девять дней одного года»

«Даёшь пятилетку в четыре года!» Даю, только скажите хотя бы, как? Если у меня есть план на пять лет, который, между прочим, вы утвердили, значит в нём всё расписано. Значит там можно сэкономить время либо за счёт нарушения регламента, что, как известно, карается, либо за счёт его улучшения, на которое вы не даёте мне права. Что же, кроме раздражения может вызвать ваш призыв. А за этим раздражением неизбежно возникнет недоверие, потом скепсис и разрушение отношений между нами, если они, конечно, были. Почему же такие бессмысленные призывы так распространены? Видимо, это связано с тем, что менеджер-бюрократ, менеджер-недоучка часто думают, что они, таким образом, «мобилизовали широкие массы трудящихся» на выполнение очередного трудового подвига. А если у них там, что-то не получается, то «я не виноват: сделал всё, что мог, трудился не покладая рук». Даже не пожалел (не своих) денег на создание красочного плаката.

Всё, что сказано об этом примере, можно повторить для любого другого призыва, который не подкреплён конкретной информацией о том, как именно следует действовать, когда мы засучим рукава и займёмся его воплощением в жизнь. Остальное – пустая болтовня, причём, не невинная. И, скорее всего, - бесполезная. Деминг отмечает здесь, что, чтобы угодить начальству, люди предпринимают какие-то шаги, направленные на улучшение ситуации, к чему призывает очередной лозунг, но такие шаги обычно направлены на устранение так называемых «особых» источников вариации и не затрагивают системных проблем. Поэтому результат получается не слишком ярким и, как правило, краткосрочным.

Человек не может улучшить то, что от него не зависит. Выходит, что тот, ко нас призывает к чему-то, просто не видит, какие барьеры мешают рабочему достичь желаемого. В сущности, это уже знакомые нам произвольные цели. Вот список последствий, который приводит Деминг: 

1. Неспособность достичь поставленных целей.

2. Рост вариабельности.

3. Рост брака.

4. Рост затрат.

5. Деморализация исполнителей.

6. Неуважение к руководству.

Среди типичных ошибочных призывов Деминг называл призывы к росту производительности труда, к достижению «нуля дефектов», к стремлению к «гордости за свою работу», и другие. Любопытно, что концепция «ноль дефектов» возникла практически одновременно в США, благодаря, прежде всего, усилиям Фила Кросби, и в СССР, где этот подход развивал Дубовиков и его многочисленные последователи. В СССР долгие годы обсуждался вопрос о приоритете, между тем, теперь, благодаря Демингу, мы знаем, что сам подход, кто бы его не придумал, изначально несостоятелен.

В общем, дорога в ад, по-прежнему, вымощена благими намерениями.


Ерлан АСКАРОВ
доцент Казахского национального технического университета им. К.И. Сатпаева

Привычка «пустых» призывов пришла из старой советской экономики. Слабая организация труда, оглядка на руководство, боязнь докладывать начальству о проблемах привели к тому, что снабжение ресурсами было плохое. Проблема решалась с помощью всевозможных призывов, собраний, митингов, т.е. «пустых лозунгов», не подкрепленных реальными действиями.

Более того, это считалось одним из достижений советской системы управления: люди делали работу, которая, по сути, выполняться не должна. Работники с гордостью говорили, что, «когда мы сюда пришли, здесь ничего не было»: материалы подвозили без дорог, оборудования не было, плана тоже, питания и жилья также не предусмотрели. Но, как сказал герой одного известного фильма, «фанатики могут выиграть, но никогда не удержат победу».

«Пустые» призывы всегда присущи слабым руководителям, не имеющим знаний, опыта руководства, просто элементарных способностей. Все это они подменяют примитивной демагогией о больших задачах, о том, что это нужно Родине, народу и т.д. «Пустые» призывы породили в наших людях двойное мышление.

Что это такое? Это отделение работником своих интересов от интересов предприятия. Интересы предприятия его не увлекают, следовательно, призывы руководства к повышению качества работы, подъема эффективности работы не воспринимаются всерьез.

На публичных мероприятиях (совещаниях, собраниях и т.д.) сотрудник высказывает одни мысли, а в кругу своих друзей, близких — другие. Такое раздвоение мышления приводит к формализму в работе, к демотивации персонала, который не верит руководству, не верит, что его призывы могут быть реально выполнены.

Один из главных показателей правильности выбранной тактики руководителя — вера подчиненных в него, его слова, желание точно выполнять его указания, получение морального удовлетворения от совместной работы, желание высказывать руководству свое мнение о работе. Только при таком подходе качество будет в самих работниках, во всех их действиях, работа будет выполняться без понуканий и подталкиваний. В такой организации будет устранена одна из основных проблем внедрения системы менеджмента качества — формальное отношение к идее достижения качества, которое выражается в том, что имеется достаточный объем документации по качеству, но персонал им не пользуется и не хочет пользоваться, проводится огромное количество мероприятий по качеству: семинары, тренинги, курсы, имеется множество обученных людей, аудиторов по качеству, а реально уровень качества работы не поднимается или поднимается очень медленно, так как все мероприятия проводятся для отчета перед вышестоящим руководством и для комиссий.


Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)

Деминг в своем 10 принципе затронул, как мне кажется, одну из серьезных проблем, которые имеют место на реальном предприятии. Но обратите внимание, ключевым словом у него является «пустых». Почему? Да потому, что те призывы, те лозунги, которыми очень любят приукрасить свои речи руководители, зачастую и с высоких трибун, не остаются без внимания простых рабочих, рядовых сотрудников, которые совсем даже не так глупы, как это кажется этим горе-руководителям. Они, те, кто создает своими руками продукт, который потом уходит к потребителю, улыбнуться, может быть, даже поучаствуют в бурных и продолжительных аплодисментах. Но от них не ускользнут фальшивые нотки, ведь они понимают реальную ценность этих призывов. Они каждодневно сталкиваются на своем рабочем месте с множеством проблем, которые невозможно решить пустыми лозунгами. Ведь то, что им говорят с высокой трибуны, в корне отличается от их реальной производственной жизни. Но если лозунги не пустые, не фальшивые, то, мне кажется, они есть часть диалога руководителя со своими подчиненными, диалога, направленного на создание дополнительной мотивации у работников.

Пример:

Человек приходит устраиваться на работу, открывает дверь на предприятие. В большинстве случаев, за небольшим исключением, этот человек хочет работать, у него есть желание и соответствующий настрой. Ему рассказывают о предприятии, водят по цехам, показывают его будущее рабочее место. Затем дают почитать документы, в которых прописаны правила внутреннего распорядка и т.п. И вот начинаются его трудовые будни. День, другой, третий, неделя, месяц. Он постепенно начинает понимать, что то, о чем ему рассказывали, те условия работы, которые обещали, совершенно не совпадает с тем, с чем он столкнулся в реальности. У него ощущение, что он попал на какое-то другое предприятие, а не на то, о котором ему рассказывали. И перед ним альтернатива - уйти или остаться. Если он уходит, это не имеет смысла обсуждать. Но если он остается, то можно ли ожидать от этого работника полной отдачи? Конечно же нет. У него уже сложилось понимание того, что на предприятии не очень задумываются над тем, чтобы лозунги, призывы и обещания заканчивались реальным их выполнением. Поэтому и он не будет утруждать себя принятием каких-то обязательств и их выполнением.

Но если пойти чуть дальше, то стандарты по системам менеджмента, в том числе ГОСТ ISO 9001-2011 прямо говорят о том, что предприятие должно разработать политику в области качества и установить цели в области качества. Но это как раз и есть та дорожка к декларированию пустых обязательств и постановке невыполнимых целей, ничего общего не имеющих с систематической работой, предметом которой должна являться система управления на предприятии. Именно такие политики и цели можно зачастую встретить на предприятиях.

Но если руководители предприятия действительно задумываются, на каких принципах должна базироваться политика предприятия, здесь уже вряд ли будут иметь место пустые призывы. И прежде всего-это создание работнику условий, то есть обеспечить необходимыми ресурсами (документация, инструменты и оборудование, сырье и материалы, инфраструктура и производственная среда), используя которые он сможет создавать продукцию в соответствии с предъявляемыми требованиями. У него просто не будет других вариантов кроме как качественно выполнять свою работу. Но, конечно, есть еще один важный момент - он должен быть обучен тому, что должен делать.

Вот пример одного из принципов, на котором базируется политика в области качества (пункт из Политики в области качества):

«Главная ценность компании - ее работник. Поэтому главная забота высшего руководства компании – формирование увлеченного работника, который будет осознанно отдавать компании свои знания, умения, опыт и способствовать процветанию компании».

И уже, исходя из этого принципа, формулируется цель (пункт из Целей в области качества):

«Создание для каждого работника компании таких условий, включающих обеспечение всеми необходимыми ресурсами, возможность обучения и повышения квалификации, которые позволят ему качественно выполнять свою работу».

Здесь нет никаких сроков. Создание системы - это длительный процесс, более того, эта система должна быть живая и постоянно претерпевать какие-то изменения, диктуемые реальной жизнью. Но это и есть работающая система. И через, например, год вполне можно посмотреть, что же достигнуто за это время. Можно вполне оценить результаты этой работы.

На фоне этих рассуждений - пример из реальной жизни: Аудитор, проводя инспекционный контроль, знакомится с Политикой и Целями в области качества и задает вопрос: Покажите мне, пожалуйста, записи, из которых я увижу, что цели, которые вы поставили год назад, вами достигнуты, или вы двигаетесь по направлению к этим целям. Вы бы видели лица этих руководителей. Ведь они напрочь забыли о политике и тех целях, которые были ими объявлены всему коллективу предприятия. Комментарии излишни.

Но если идти дальше в рассуждениях о лозунгах, призывах и целях, то я целиком разделяю утверждение Деминга о том, что «главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы…». Это его высказывание тоже можно назвать призывом, лозунгом, целью, но оно является настолько емким и всеобъемлющим, что становится понятным, что за этим кроется постоянная и кропотливая работа менеджмента организации. На этом пути будут встречаться препятствия, эти препятствия будут преодолеваться и будет продолжаться движение к ориентирам, отражающим видение высшего руководства организации.

Позволю себе высказать некоторые соображения насчет трактовки понятия «ноль дефектов». Деминг приводит этот лозунг как показательный пример фарса со стороны руководителей предприятия. Ведь в реальности это выполнить практически невозможно, особенно в массовом производстве, где, в отличие от небольших партий, невозможно провести 100% контроль, чтобы отбраковать несоответствующую продукцию. Но мне кажется, что на современном производстве должно произойти переосмысление этого понятия «ноль дефектов». Это – тот вектор, то направление, по которому нужно двигаться, а на этом пути должна вестись постоянная, планомерная и целенаправленная деятельность по качеству. И речь идет о постоянном совершенствовании той системы менеджмента, которая фактически создана на предприятии.

Пример:

От потребителя, который купил изделие, приходит жалоба, что оно бракованное. Вопрос - как реагировать на эту жалобу? Ведь это одно изделие и есть вероятность того, что в отгруженной потребителю партии могут попадаться несоответствующие изделия. Ведь в день выпускаются тысячи изделий и контроль - выборочный.

Один вариант - мы никак не реагируем на эту жалобу, оставляем ее без внимания. Мы не можем так построить производственный процесс, чтобы исключить вообще возможность попадания к потребителю несоответствующих изделий. Тем более наш процесс находится в статистически управляемом состоянии и нами не были отмечены симптомы, свидетельствующие о наличии особых причин вариабельности.

Второй вариант - мы принимаем эту жалобу и констатируем, что у каждого несоответствия есть вполне конкретная причина, и мы должны эту причину выявить и устранить. И в основе этой работы должна лежать цель - постоянное совершенствование процессов и стремление к снижению количества несоответствующих изделий.

И важным моментом является то, что если к нам возвратилось одно изделие, то на самом деле, как показывает статистика, таких изделий во много раз больше. Просто другие потребители, и это общеизвестный факт, не стали затруднять себя оповещением продавца/изготовителя о выявленном несоответствующем изделии. Но если мы понимаем, что несоответствующих изделий может быть много, то это уже кардинально другая ситуация. В данном случае речь идет о системе обратной связи о качестве продукции, а создание этого механизма задача не из легких. И тогда возникают вопросы: при каком количестве несоответствующих изделий, указанных в жалобе, в претензии, в рекламации можно еще не реагировать, и когда нужно уже реагировать, анализировать и выявлять причины? Этот вопрос непростой и, мне кажется, нужен все-таки подход, предусматривающий реагирование на все претензии потребителя. А алгоритм действий известен - регистрация, анализ, выявление причин, корректирующие действия. Другое дело, насколько экономически целесообразно заниматься выявлением и устранением этой причины. Но это должны решать специалисты.

Но самое важное, на мой взгляд, то, что должна быть однозначно исключена возможность поиска виновных - только выявление проблем в системе и их устранение.

Думаю, что именно такой подход позволит выявлять те скрытые резервы производства, снижать потери и, как следствие - повышать эффективность работы предприятия. Это и есть один из элементов постоянного совершенствования, что должно быть главной целью любой организации.


Дмитрий АЙДАРОВ
доцент Тольяттинского филиала ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ»

Призывы и плакаты типа «Улучшайте качество», «Повышайте производительность», «Снижайте потери» и другие подобные лозунги, без указания методов и средств достижения поставленных целей и личного участия менеджмента в этом процессе - бессмысленны. Если менеджер требует от рабочих улучшения качества, допустим, с 500 до 100 ppm, то он его получит, но только на бумаге, поскольку самим менеджером ни в технологическом, ни в организационном плане ничего для этого сделано не будет. А дальше тот же самый менеджер «на бумаге» предоставит это качество потребителю. Не менее абсурдным будет подтверждение производителем уровня дефектности «не более 100 ppm» с использованием выборочного контроля.

Кроме плакатов, многообещающие лозунги слышны от высшего руководства предприятий (организаций, фабрик, заводов) на различных мероприятиях, посвященных, например, открытию первого за последние m лет высокотехнологичного производства или n-ой годовщине предприятия. Приглашаются высокие гости муниципального, регионального и федерального уровней. Конечно, представители муниципального уровня власти, пользуясь случаем, отмечают весомый вклад региона и особенно федерального центра в устойчивое развитие предприятия. На время таких значимых событий, завод или фабрика превращается в идеальную производственную систему, передовика освоения современных технологий и социально ответственного партнера:

  • «Наше предприятие перешло к инновационному этапу своего развития»;
  • «Мы и дальше будем все делать для того, чтобы каждый сотрудник предприятия гордился своей работой»;
  • «Главный приоритет - непрерывное повышение качества жизни наших работников»;
  • «В течение следующих 3-5 лет будет создано не менее N тысяч новых рабочих мест».

Большое спасибо федеральному центру за внимание и поддержку, да вот только до и после визита авторитетных гостей будни предприятия таковы:

  • текущее состояние производства не обеспечивает конкурентоспособного качества;
  • наблюдается неудовлетворенность заработной платой и условиями труда;
  • весьма туманными кажутся перспективы карьерного роста и развития;
  • сокращаются штаты и сворачиваются образовательные программы.

Считаю, что надежный инструмент отказа от пустых лозунгов и призывов - системное применение стандартизации в работе предприятия. Почему бы пламенные речи не заменить работающим стандартом организации «Инновационное развитие предприятия на период до 2020 г.», в разработке, обсуждении и утверждении которого приняли бы участие все заинтересованные стороны? Стандарт организации должен включать «дорожную карту» мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции, содержать раздел ответственности за реализацию мероприятий. В таком документе необходимо указать конкретные действия по улучшению производственного климата: гарантии сохранения текущих и создания новых рабочих мест, темпы роста заработных плат, планируемые затраты на обучение и развитие коллектива.

Идеология качества Э. Деминга во многом созвучна идеям производственного менеджмента А.К. Гастева, в работах которого также нет места лозунгам и призывам. В них представлены четкие практические рекомендации полной модернизации всей производственной структуры и изменения главной производственной силы - трудящегося. Рекомендации А.К. Гастева касались и процесса труда, который должен превратиться «из тяжелого ярма для рабочего в положительный творческий процесс».

В 1933 г. А.К. Гастев писал в «Вестнике стандартизации»: «Мы знаем не только примеры обычного типа, но и ошеломляющего значения, когда шахтами, заводами, фабриками, строительствами осваивались новые установки в чрезвычайно короткие сроки» (статья называлась «От первой ко второй пятилетке»). 1 июля 2014 г. В.В. Путин подписал Закон РФ «О стратегическом планировании», возвращающим понятие «пятилетка». Неужели, наконец, проходит эпоха пустых лозунгов и призывов, а наступают «пятилетки» получения быстрых положительных результатов на рынке труда, в машиностроении, в других наукоемких отраслях российской промышленности?


Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)

Плакаты, лозунги, призывы, почины, требующие от сотрудников участия в улучшении показателей по различным направлениям деятельности, широко применялись в условиях, когда отсутствовала рыночная экономика. При этом важное значение придавалось тем ценностям, которые большей частью были идеалистичными, возвышенными. Общественность эти начинания с восторгом принимала, хотя все предыдущие годы предложения людей с неумолимой неизбежностью уходили в песок чиновничьего всевластия. Вследствие отсутствия планомерности, систематичности в работе громкие кампании превращались в кампанейщину: волна проходила — ничего не изменялось. Оставалось только разочарование, люди становились скептичными, безынициативными.

Сейчас условия существенно изменилась: конкурентная среда создана. Однако методы работы предприятий значительно не соответствуют закономерностям современной науки управления.

Как показывает теория и практика, эффективное руководство может быть основано только на обеспечении участия работников. Это требует взаимодействия и мотивации людей, чтобы они действовали так, как необходимо руководству.

Убедить людей в необходимости улучшения работы чаще всего невозможно, они сами должны прийти к такому выводу, и тут руководство должно быть готово оказать им помощь.

Коллективного участия нельзя добиться до тех пор, пока все руководство фирмы не будет само вовлечено в процесс улучшения работы; в противном случае рядовые работники будут считать, что ими попросту манипулируют. Руководство должно представить зримые доказательства проведения фирмой политики предотвращения проблем, а не их устранения.

Чтобы предотвратить проблемы, руководство должно поставить себя на место сотрудника. Старый афоризм «не критикуй человека, пока не пройдешь милю в его обуви», безусловно, касается отношений с сотрудниками. Такой настрой дает возможность почувствовать и понять проблемы данного сотрудника. Чем охотнее вы влезаете в «обувь» сотрудника, тем лучше сможете работать совместно над разрешением проблем и удовлетворять дополнительные или изменяющиеся потребности.

Что имеем на практике: недостаток служебной информации на всех уровнях управления, особенно среди рядовых сотрудников, недостаточная информационная поддержка акций руководства, направленных на решение проблем компании; слабая осведомленность о насущных проблемах сотрудников по причине отсутствия обратной связи с персоналом (информация от руководства и от рабочего об одном и том же событии отличается, как небо от земли); низкая активность и инициативность сотрудников на всех уровнях.

Вместе с тем успешные компании применяют проверенные практикой принципы, следование которым обеспечивает эффективность деятельности: вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый понимает важность планирования, использование средств визуального менеджмента деятельности, неформальный метод обучения персонала, проведение по графику бесед руководителя один на один с каждым из своих подчиненных с объяснением заранее, что будет предметом обсуждения во время таких встреч; систематическое посещение руководителем рабочих мест с получением необходимой информации и последующим анализом.


Виктор АКЕНТЬЕВ
эксперт премии Правительства РФ в области качества2

Десятое послание Деминга одно из самых коротких. Оно короткое по объему, но не по содержанию. Ни Деминг, ни его наследник Генри Нив не являются психологами. И комментируют смысл отказа «от пустых лозунгов» как специалисты по качеству. То есть говорят о том, что система и работник это не одно и то же. И что давление на работника различными призывами и бонусами не улучшит качество, если система по природе своей имеет дефекты. Описывается опыт с бусинками, как доказательство того, что без изменения параметров качества системы работник бессилен улучшить показатели. В русском варианте это можно выразить поговоркой «Не надо валить с больной головы на здоровую». При этом приводятся примеры предприятий с технологиями 50 летней давности, но их суть актуальна и сегодня. На самом деле это фрагмент картины.

Однако, сказать так кратко, почти ничего не сказать об истинном предназначении этого послания. И такое определение будет даже не «вершиной айсберга» и не «хвостом кота в мешке». «Пустые лозунги» больше похожи на угарный газ. Сначала на него мало кто обращает внимания, потом начинает болеть голова и нужно заниматься только головной болью. Позже наступает апатия, сон и вы уже говорите «Делайте что хотите, но без меня». Скрытый, ползучий вред «пустых лозунгов» для менеджмента Деминг не столько знал, сколько его чувствовал и понимал сердцем. Поэтому его комментарий о связи лозунг – система – человек это всего лишь фрагмент большой картины. Фрагмент картины синтеза Души и Менеджмента со всеми красками человеческих страстей. Он отнёс риски от «пустых лозунгов» в ведении психологии в своем учении Глубинных знаний. Знание основ психологии, есть не что иное как знания о Душе человека на производстве и не только. Это наука, как всякая наука она имеет свои законы. И, поскольку эти законы надлежит адаптировать в менеджменте процессов, то нужно их знать прежде, чем мочь, нужно мочь прежде, чем их применять.

Если авторитетный источник говорит: «избегайте пустых лозунгов» - уместен вопрос «Что есть «пустые» лозунги?», «Какие лозунги не «пустые?», «Почему нужно их избегать?», «Как избегать?», «Что будет, если не убегать?». Более разумный, более приближенный к стилю Деминга вопрос: «Какова природа лозунгов?», «Где их источник возникновения?».

В истории всех цивилизаций источником лозунгов на предприятиях всех времен и народов является культура. Лозунги были всегда, сколько живет и трудится человек. Самый популярный письменный сборник лозунгов, выпускаемый ежегодно тиражом в 60 млн. экземпляров это Библия. Долгое время лозунги были паролем для доступа в особый круг людей. Последние 150-200 лет лозунги являются идейным направлением, моральной задачей для того же «особого круга людей».

Структура и разновидности лозунгов представлена на схеме № 1. В ней приняты следующие определения, которые необходимы для понимания. Не следует смешивать Миссию, Политику или Ценности предприятия с лозунгами. Это не одно и то же. Лозунги не являются продуктом анализа, научно-обоснованного труда, это интеллектуальное, спонтанное решение.

Пустые лозунги – это необоснованные, эмоциональные, публично заявленные цели и планы действий, которые предприятием обычно не достигаются. Пустые лозунги свойственны предприятиям первых трех уровней культуры. На предприятиях 4 и 5 уровня пустых лозунгов не бывает по определению. Там они не возможны в принципе, потому что для их появления нет никаких условий, отсутствует питательная среда. У них могут быть «полезные лозунги». Предприятия 3 уровня культуры могут иметь и те и другие лозунги, поскольку для них свойственны ошибки.

«Полезные лозунги» - те, которые служат реализации принятой Политике и Стратегии предприятия, решают тактическую задачу, отвечая на вопрос «Как?».

Схема № 1

Пустые лозунги имеют следующие разновидности:

1. Политические. Весьма разнообразны. «Наш мир – наша фирма», «Создавая рабочее место, мы создаем уют», «Наша связь это близость городов», «Энергия света каждому» и так далее.

2. Экономические. Доминируют на предприятиях хамского менеджмента, посредников, спекулянтов, фирм - однодневок. Лозунги, где прибыль, денежные эквиваленты являются единственной целью. «Прибыль – основа существования», «Выручка предприятия выручает тебя», «Без количества не будет качества» и т.д.

3. Количественные. Лозунги по снижению травматизма, текучести кадров, повышению производительности труда на основе отчетов за прошлый период, не меняя систему менеджмента, а исключительно с помощью призыва к персоналу. Результаты скачкообразны, не управляемы. Очень распространенная система управления по количественным показателям и целям. Имеет неопределенное число разновидностей лозунгов во всех отраслях и уровнях производства от рабочего места до властных директив.

4. Начальственные. Это лозунги сверху, на предприятиях, где владельцы живут в другом городе. Они летают на работу самолетом на день-два: подписать бухгалтерские документы, проставить печати и дать распоряжения на будущее.

5. Риторические. Это лозунги «с низу», с места демократических собраний.

6. Тайные. Лозунги, процветающие в открытых акционерных обществах второго и третьего уровня культуры, где ведется «скрытая» игра за пакет акций, ключевые посты, другие дивиденды и преференции. Возникают совершенно спонтанно самых невероятных формулировок. От «Все сожжем, а баню оставим» до «Делайте что хотите, только скажите когда за дивидендами подъехать».

7. Провокационные. Эти лозунги живут в среде административно управленческого аппарата предприятий первого и второго уровня культуры. Питательной средой провокационных лозунгов является состязательная атмосфера между отделами, цехами, и, как следствие между людьми. Те самые барьеры из 9 послания Деминга. В соревновании, как известно, менеджмент основан на схеме «выиграл – проиграл». Однако, не все умеют проигрывать.

8. Корыстные. Лозунги морально-этического свойства, не материальные. Имеют место быть в первых трех уровнях культуры. Когда производственные отношения смешиваются с личными страстями и пороками. Возникает клубок формальных и неформальных процессов, который очень трудоемко распутывать. «Сидоров – бабник». Снять его с доски почета. «Баранов – хам». Пусть публично извинится перед женщиной за критику. Такие лозунги что-то вроде комаров. Могут парализовать любую работу.

9. Этнические. Скрытые, завуалированные лозунги, формально нигде не фиксируются, но имеют большую реальную силу. Такие лозунги возможны в менеджменте, где оценка компетентности и вклада сотрудника оценивается по цвету кожи, акценту или национальности вообще. Очень опасны и вредны. Имеют эффект «мины замедленного действия», «неуправляемого взрыва» или «медленного дымового горения». Мгновенно воздвигают барьеры между отделами, службами, цехами, но выправляются годами.

10. Религиозные лозунги. Это лозунги о возрождении духовности в среде обитания. Тонкая, сложная тема, но не дает положительного эффекта менеджменту. «Возродим духовность. Построим храм». Храм строится, но духовности не прибавляется.

11. Профсоюзные. Очень пагубные лозунги для сотрудничества. Проблема таких лозунгов тянется с детства, со стихов Маршака: какая профессия важнее и главнее. В зависимости от рода деятельности лозунги бывают самые невероятные. Так, предприятие в московской области из оборонного комплекса опубликовало лозунг «Патрон – всему голова».

12. Социальные. Красивые, привлекательные лозунги. «Молодежь – наше будущее. Нашу заботу о молодежи», «Аборт это убийство».

13. Рекламные. Лозунги о миражах, сказки о великих достижениях в прошлые времена. Так, совместное предприятие «Камаз плюс» для целей продвижения своей продукции выдвигает лозунг: «Наши тормозные барабаны надежны, потому, что имеют 40 летнюю историю развития на мировых рынках». На самом деле предприятию всего три года и оно использует чужие технологии на договорных условиях.

14. Партийные. Лозунги, которые втягивают, иногда принуждают персонал голосовать за ту или иную партию. Обычно это бывает на предприятиях первых трех уровней, которые мечтают прислониться к политической системе. Предприятия 4 и 5 уровня культуры этим не занимаются. Они либо хранят нейтралитет. Либо говорят что «Мы вне политики».

«Полезные лозунги» тоже имеют разновидности. Например:

1. Лозунги о здоровье. Нужные, полезные лозунги. Очень распространены на предприятиях 4 и 5 уровня культуры. Это лозунги – воспитатели. Присущи коллективам, которые свободны от предрассудков, что здоровье это личное дело. В зависимости от вида деятельности могут быть различны. «Надень лепесток» на предприятиях, где знают, что такое силикоз, антракоз. «Виброперчатки помогут» на предприятиях где знают вред от вибрации. И многие другие.

2. Лозунги безопасности. Обязательные лозунги на предприятиях с опасными видами работ: горячие цеха в металлургии, подземные цеха на шахтах, при строительстве высотных домов, химическом производстве и т.д.

3. Упреждающие лозунги. Лозунги «не для всех». Если вы специалист в этой области или в сопровождении, то можно. В остальных случаях опасно. Например, лозунги об изменении характера внешней среды или условиях пребывания: «Не влезай, убьет!» означает высокое напряжение. «Обойди справа» означает острые предметы или возможность падения предметов и т.д.

4. Лозунги гигиены. Свойственны предприятиям с высокой культурой производства. Много видов по содержанию качества вдыхаемого воздуха методом вентиляции, кондиционирования. «Работай под вытяжкой» для сварщиков по металлу. Лозунги по мытью рук, о местах курения и хранения мусора и т.д.

5. Экологические. Лозунги, призывающие либо к охране, либо к защите окружающей среды. Работают на предприятиях, где объекты воздействия обозначены, измеряются, а поражающие факторы находятся в контролируемых условиях. При этом все экологические лозунги гармонизированы с официальной политикой предприятия и поддерживаются принятой стратегией, то есть лозунг не является инициативой отдельной службы или цеха.

6. Тактические. Лозунги технического плана, поддерживающие рабочую инициативу исключительно для целей реализации принятой политики в области качества. Свойственны для детализации навыков, приемов исполнения в зависимости от специализации цеха, службы.

7. Эпизодические. Или «житейские» лозунги. Сборы и планы действий на случай Нового года, свадьбы, дня рождения, посещения больного и т.д.

Общие лозунги для предприятий всех уровней культуры.

1. Стационарные. Лозунги, прикрепленные на стенах или других видных местах служебного здания. Несут в себе элементы фундаментальности, надежности. На предприятиях 5 уровня культуры бывает редко. Строгий, классический дизайн без каких либо лозунгов, иногда эмблема компании.

2. Письменные. На предприятиях 4 и 5 уровня иногда стен, куда бы можно было повесить лозунг. Это часто огромный холл с высоким потолком, где одновременно работают 200 человек, где все видят каждого и каждый видит всех. Конечно, есть и стеклянные перегородки и двери, но и там лозунги не вешают. Поэтому используются все современные носители: мониторы, бегущая строка, документы.

3. Устные лозунги. Используются эпизодически по торжественным случаям.

Влияние лозунгов на сознание человека огромно. Нельзя недооценивать их значение. В этом и есть основная причина существования 10 пункта. Деминг чувствовал силу лозунгов через анализ долговечности систем, их эффективность, их вариабельность, через огромный массив статистических данных.

Лозунги «Вся власть советам! Фабрики рабочим! Земля крестьянам!» Это были лозунги – тайфуны. Эти лозунги унесли десятки миллионов жизней буквально. Применительно к менеджменту под влиянием этих лозунгов выросло три поколения людей, сотни миллионов судеб окрашены ими. Сегодня лозунг «Учение Ленина вечно, потому что оно верно» произносят только в шутку, с сарказмом. Не далее как 30 лет назад этот лозунг подогревали и комментировали десятки институтов марксизма-ленинизма. Кафедры научного коммунизма убедительно доказывали всему миру и 220 миллионам жителям в своей стране, что это так и есть. 70 лет лозунг жил, а теперь умер. Умер он потому, что умерла система, его питающая. И здесь мы видим связь лозунга и системы, их взаимозависимость. Эта связь просматривается всюду. Об этом и предупреждает Деминг. Главное его упреждение в том, что связь эта не долговечна и трагична.

Видеть или не видеть эту связь есть предмет менеджмента и выбор руководства – придавать этой зависимости значение или нет. Эта взаимозависимость есть особая область глубинных знаний, которыми нужно владеть. Степень проницательности и прозорливости в осознании этой связи это вопрос зрелости менеджмента, уровня культуры производства. На схеме № 1 показаны уровни культуры менеджмента, их основные признаки.

Первая степень культуры это Невежество. По словам духовных учителей «Мир делится по степени сознания и мерилом является невежество». Первое упоминание о невежестве мы узнаем из библейских сюжетов. Деминг зорко, по отечески, относился к невежеству в менеджменте: - «Совершенство не для этого мира», говорил он. Трагическая судьба по причине детского, невежественного подхода к связи лозунга и системы присуща для предприятий первого уровня культуры.

Судьба Байкальского ЦБК. Начиная с 1960 года в течении 10 лет вся культурная общественность СССР боролась против строительства целлюлозно-бумажного комбината на Байкале. Газеты, журналы, телевидение призывали спасти Байкал от загрязнения. Вышел двухсерийный фильм Сергея Герасимова с участием Шукшина «У озера», целиком посвященный морально-этической ошибке в строительстве комбината на берегу Байкала. Ничего не помогло. Лозунги «Отстоим Байкал!», «Байкал и стройка ЦБК не совместимы!» не сработали. Байкальский ЦБК построен и введен в эксплуатацию. Победил лозунг «Обороноспособность страны – долг каждого гражданина».

По технологии 50-х годов прошлого века он 47 лет, не применяя оборотное водоснабжение и очистку сточных вод работал. И вот в 2013 году решением правительства РФ комбинат закрывают. Лозунги о том, что комбинат это градообразующий субъект, что это рабочие места не помогли. Победил лозунг «Байкал это мировая жемчужина, ее нужно сохранить». В итоге, если отбросить драматургию, говоря языком качества, мы имеем на входе системы один лозунг «Обороноспособность страны», а на выходе системы уже другой лозунг «Сохраним жемчужину Байкал». При этом на протяжении 47 лет система не менялась, технология не менялась, параметры системы в части воздействия на окружающую среду не менялись. Исход такой дисгармонии лозунга и системы один – конфликт. Последствия конфликта печальны и масштабы проблем велики. Это ли не причина уклонения от «пустых лозунгов».

По тропе Невежества, в след за Байкальским ЦБК, идет московский коксогазовый завод. Находясь в черте города Видное, в 4 км от Москвы, не меняя технологию по производству кокса, бензола и смолы с 1951 года система находится в конфликте с правоохранительными органами и обществом за вредные выбросы в атмосферу. Невежество менеджмента проявляется и в том, что руководство занято не системой, а доказательствами с помощью адвокатов и разовых замеров лабораторий о своей не виновности в загрязнении воздуха и региона в целом. Так же на входе системы был один лозунг: «Лишь бы не было войны» и в дачном поселке с комсомольским задором по технологии 40-х годов построили коксогазовый завод, а на выходе теперь совсем другой лозунг, который требует его закрытия.

Прекрасно работает лозунг «Сделаем наш город чистым». Система, которая претворяет этот лозунг такова, что деньги за вывоз мусора остаются в городе, а мусор в регионе, без какой-либо переработки или утилизации. Вероятно, что жизненный цикл мусора не заканчивается лозунгом «Чистый город». Вероятно, что система много шире и сложнее. Об этом и говорит Николай Дроздов президенту страны, что у него в стране скопилось 100 млн. тонн мусора, «сделайте что-нибудь». Наверняка будет услышан лозунг регионов и на выходе системы зазвучит лозунг: «Освободите нас от мусора», потому что изменить лозунг самое простое и легкое решение, но за ним последует конфликт и изменение системы.

Если невежество менеджмента допускает неведение в отношении к слабому, окружающей среде, новому поколению, то хамство в менеджмента это то же самое, только деятель ведает о своем нравственном преступлении. В определении хамства, в условиях плюрализма мнений формулировки расходятся. Наиболее приемлемой формулой будет та, которая ближе к первоисточнику. Первоисточник это сын Ноя, Хам. Он учредил хамство, с него все началось и длится по сей день. Хамство это поступки или действия, которые не запрещены законом, но свершаются не в нужное время и не подходящем месте. В книге «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях» В.А, Лапидус вводит даже такое определение ТХМ (тотальный хамский менеджмент. Яркими представителями ТХМ в менеджменте остается Брынцалов с медикаментами и Мавроди с финансовыми пирамидами. Даже после тюрьмы Мавроди продолжает строить системы, где на входе лозунг «Хватит работать за гроши!», а на выходе жалобы и заявления в прокуратуру и муниципальные органы с лозунгом «Верните наши деньги!».

Много примеров хамства, мы видим в системе туризма среди операторов таких как «Нева», «Роза», «Лабиринт», в системе долевого строительства. Не исключение составляет и банковский сектор, где клиенты сами ищут своих банкиров, чтобы вернуть свои деньги. Во всех случаях на выходе конфликт. И конфликт много шире и сложнее того конфликта, что человек бессилен в улучшении качества, если система порочна. Сначала конфликтует лозунг с системой. Человек появляется позже. И это то, что имел в виду Деминг.

Самый верный способ избежать пустых лозунгов это их не иметь. Как это делают на предприятиях 4 и 5 уровня культуры. Лозунг это факел, который бросают, чтобы осветить цель или пароль для доступа в тайное общество. Если погода ясная, цель видна, тайных обществ не существует, все одна команда, то и лозунги не нужны.

Процесс уклонения от пустых лозунгов представлен на схеме № 2. В своем, Десятом послании Деминг предлагает избегать «невидимого», набора слов. Как избегать этого «невидимого» математически точного указания нет и не будет. Поэтому схема № 2 это попытка автора дорисовать ту картину, фрагмент который мы видим в опыте с бусинками, в кратких комментариях Деминга и его последователя Генри Нива. На самом деле Деминг изложил все оптимальные способы ухода от пустых лозунгов в других пунктах своего послания и в частности в своей блестящей теории «вверх по течению». Этот подход и использован в методике, изложенной в схеме № 2. Как известно, Деминг учил, что бессмысленно пытаться улучшить качество в низу течения, если не менять что-то в верху. Что и представлено в схеме № 2. Из которой следует, что эффективнее всего избегать, меняя культуру менеджмента. Поскольку все течет, все меняется и лозунги тоже, где есть человек. Вопрос не в том чтобы истребить лозунги, а устранить их «пустоту» и питательную среду. Пустота лозунгов возникает там и тогда, где и когда лозунг не поддерживается системой. Чтобы этого не случилось очень помогает самооценка. Не касаясь гигантского значения самооценки для менеджмента, применительно к лозунгам, самооценка является фильтром, где умирают «пустые лозунги» и рождаются полезные.

Это возможно, если самооценка проводится значимая, реальная. Такая самооценка свойственна только предприятиям с высокой культурой менеджмента. Очень много предприятий проводят симуляцию самооценки, что-то вроде «бури в стакане». Такая самооценка не исключает лозунги.

Значимая самооценка дает богатейший и достоверный материал для учения Глубинных знаний. Первая ветвь этого учения это знания систем. Знания о системах позволяют нам и понять основной смысл Десятого послания. Смысл состоит в том, что то, что показал Деминг в 10 послании это только часть системы, ее база. Реальная система шире, глубже. В эту систему следует добавить такие элементы как систему «Лозунг – цель», «Лозунг – система», «Лозунг – человек». Тогда становится понятнее наличие связей в системе «Лозунг – цель - система – человек». Поняв связи, очевиднее становятся способы и причины уклонения от «пустых лозунгов».

Схема № 2

Теория познания обозначит все связи всей системы, элементами которой являются: Лозунг, Цель, Система, Человек. Не осязаемость связи между лозунгом и системой, лозунгом и человеком и есть та самая причина, по которой 10 пункт самый критикуемый. Иначе и быть не могло. Книгу Деминг писал для Америки, об этом сказано в предисловии. Следовательно, послание обращено к американцам. Мало кто подумал избегать каких-то лозунгов.

Теория вариаций поможет воспринять закон перемен. Вся система и ее элементы в частности: Лозунг – Цель – Система – Человек меняются со временем. И из вышеприведенных примеров видна необходимость учета перемен. И что самое важное в этой теории это знание о выборе объектов вариабельности. Если выбор делать по пути наименьшего сопротивления: поменять лозунги, нагрузить человека призывами, поменять названия связей человека с лозунгом и системой, то это тупик. Деминг предлагает другой, трудный, но верный путь. Это путь ОТВЕТСТВЕННОСТИ и ГУМАННОСТИ. То есть не нагружать человека, а приводить параметры системы адекватно надеждам человека, через постоянную цель и улучшения самой системы, а именно технологий, оборудования, методов управления.

Основы психологии просто необходимы. Весь 10 пункт на 95% психологический. Инфраструктура, оборудование, узлы и агрегаты, часто называемые системой, будут мертвы, если возникнет конфликт с человеком. Примеров тому великое множество. Байкальский ЦБК, сотни бывших НИИ поменяли названия на Бизнес – центры, десятки заводов сдают в аренду свои бывшие помещения коммерческим фирмам. В основе всех этих коллизий лежит психологический конфликт между человеком и системой, между человеком и лозунгом. Возможно это самый психологический пункт Деминга, поэтому и самый критикуемый. На самом деле он пропитан духовностью. И в нем явно просматривается попытка Деминга соединить Душу и Менеджмент. Ведь физически человеку явно ничего не грозит от пустых лозунгов. Тогда что должно избегать их? Избегать пустых лозунгов, по мнению Деминга, должна Душа.

Далее. Материалы самооценки после света Глубинных знаний подлежат анализу. Именно анализу. На схеме № 2 показано, что анализом занимаются предприятия с высокой культурой менеджмента. Другие же предприятия занимаются написанием памфлетов. Памфлет это аналитический материал на злобу дня без претензий и шансов на реализацию. Поэтому есть разница: памфлет кладется в архив, а материалы анализа идут для формирования политик, создания стратегий, реализации программ улучшений системы.

Очень важны цель, объекты и методы анализа. Если цель анализа разложение действующей системы на составляющие для определения степени соответствия фактических параметров системы параметрам внешней и внутренней среды, то дисгармония между лозунгом и системой будет выявлена. Если же параметры системы и факторы воздействия внешней и внутренней среды не измеряются, то конфликт интересов гарантирован.

Объектом анализа, согласно учению глубинных знаний, непременно должны быть:

1. Лозунг. Его степень восприятия, полнота охвата, интегрированность в действующую систему.

2. Цель. Подходы и методы определения цели. Связь лозунг-цель.

3. Система. Параметры и структура системы, на которую распространяется лозунг и ради какой цели она создана.

4. Связь Цель – Система. Адекватность входных параметров системы Лозунгу. Эквивалентность выходных параметров системы заявленной цели.

5. Качество индивидуальности. Не личности, не персоны, а именно сотрудника, его индивидуальности.

6. Качество действий. Анализ параметров качества действий для достижения цели.

7. Гармоничность связей между элементами системы: лозунг – цель – система – индивидуальность.

Параметрами качества индивидуальности, вытекающими из желания Деминга «одна цель – одна команда», могут быть:

1. Постоянство устремления к цели.

2. Способность впитывать знания, желание учиться.

3. Компетентность в чем - то, умение трудиться и ценить время.

4. Отзывчивость, желание помочь без претензий на что – либо.

5. Неподкупность, честность, отказ от плодов творчества других.

6. Бесстрашность, умение отстаивать свою позицию, защищать слабых.

7. Бодрость, энергичность, активность.

Параметрами качества действий могут быть:

1. Мощность, величие и масштабность планов реализации лозунга, цели.

2. Подвижность планов реализации лозунга и достижения цели в динамике, с учетом изменений, совершенствований, коррекции.

3. Неожиданность, новизна действия, как результат «мозгового штурма», материалов самооценки.

4. Неуловимость, неуязвимость действия от воздействия пагубных нападений, критики, сомнений, страха.

5. Убедительность, простота действия, которая восхищает, озаряет воображение.

6. Законность действия, то есть не противоречит действующему законодательству, уставу.

7. Чистота, нравственность, красота действия, которое подогревает и питает лозунг, приближает к цели.

Анализу подвергаются все публичные, знаковые документы Видение, Миссия, Ценности на предмет их актуальности. Цели, Политика, Система и Стратегия по результатам анализа должны быть гармонизированы с этими знаковыми документами с целью упреждения и предотвращения появления «пустых лозунгов». Особо внимательно следует отнестись к анализу Тактики. Поскольку «дьявол скрывается в мелочах», то эти «мелочи» и должны быть учтены действующим порядком, как показано на схеме № 2.

Больше всех неприятностей у Дёминга, судя по всему, было из-за 10 пункта, как у Гёте с Фаустом.

С чем не согласны вы – то ложь одна и бред,

Что вы не взвесили – за вздор считать должны

Сохранение 10 пункта, не смотря на давление критики, свидетельствует об уверенности Деминга в его необходимости. Уверенность эта базируется на мудрости и гуманизме Деминга. И прав Генри Нив, когда говорит, что те, кто критикует целесообразность 10 пункта, не дотянулись до философии TQM. Им не дано понять.

Те самые 14 пунктов, которые мы обсуждаем, предназначены для американских производителей как программа действий. Однако у них она вызвала жесткую критику, а Деминга окрестили «Розовый профессор». Должна быть убедительная причина того, почему через 50 лет на российской территории мы должны проявлять интерес к философии Деминга. Без выявления этой причины 10 пункт Деминга вообще понять невозможно. Причина имеется и состоит в том, что 10 принцип Деминга насквозь духовный, потому что он о ДОВЕРИИ.

Поэтому, для правильного восприятия, важно не только понять, но и прочувствовать язык Деминга, которым он излагает свои подходы в избегании пустых лозунгов, устранении барьеров. Это язык примеров из практики, язык опытов. Здесь нет языка цифр и логических построений. Для прагматичных американцев, которые верят в толщину бутерброда, размер банковского счета и калибр револьвера, другого языка и быть не могло. Нельзя оцифровать духовные движения человека, только внятные образы, аллегории, притчи могут донести суть учения.

Юрий Павлович Адлер очень точно дал определение «красной нити», которая проходит через всю книгу Деминга «Выход из кризиса» это слово ДОВЕРИЕ, и это дорого стоит.

Однако, Деминг нам дает понять еще об одном могущественном слове, о великом магните это ВЕРА. Без ВЕРЫ в идеалы качества, без ВЕРЫ в цель, без умения видеть события очевидные не глазу, а сознанию. Если профессионально проанализировать, опыт Японии, на предмет причин успеха, источника мотивации, то на первом месте окажется ВЕРА в идею и только потом материальная заинтересованность.

Поэтому учение, где менеджмент базируется на ДОВЕРИИ и есть, та причина, в силу которой о Деминге стоит говорить и через 50 лет и на пространствах РФ. Поскольку такие нетленные категории не имеют расстояний, границ и национальностей. Деминг, различал такие категории как ДОВЕРИЕ и ВЕРА. Он понимал, что ВЕРА есть продукт интеллекта, а ДОВЕРИЕ духовно, говоря современным языком интуитивно, экзистенциально. ВЕРА воспитывается и существует благодаря ЗНАНИЮ. Без знаний веры не бывает. Вот почему Деминг говорил, что «знаниям нет замены». Доверие создается медленно и долго, но рушится мгновенно. Вера наоборот, появляется мгновенно, благодаря знанию, озарению и медленно угасает, вместе с увяданием или стиранием знания.

Деминг неоднократно предупреждал, что границы системы могут быть много шире, глубже, что он только приоткрывает дверь, но войти мы должны сами. По убеждению автора в вопросе о лозунгах система будет сильно отличаться от границ той системы, которую описал Деминг в 10 пункте. Границы системы, которую имел в виду Деминг, определены и диктуются целью наблюдения. Это означает, что и эта система не совершенна и имеет границы более широкие границы.

Самым значительным изменением после смерти Деминга является возрастающее влияние государства, чиновников на бизнес и менеджмент в частности. Он часто говорил об этом с точки зрения устойчивости системы, в силу зависимости системы от воздействия или бездействия властей. И эти слова не всегда были лестные. Поэтому «избегать пустых лозунгов» должны не только сотрудники предприятий, но и правительства, региональные и муниципальные чиновники.

В 10 пункте Деминг нарисовал только фрагмент: немного человека и немного систему, в виде опыта с бусинками. Остальное в виде напутствий, примеров, очертаний.

В завершении несколько выводов и предложений.

1. Пустота лозунгов возникает там и тогда, где и когда лозунг не поддерживается системой.

2. Лозунги возникают в качестве факелов, чтобы осветить маршрут к цели. Если погода ясная и цель видна всем, факелы не нужны.

3. Лозунги не нужны и в качестве паролей для доступа в тайное общество, если цель у всех одна и все одна команда пароль не нужен.

4. Система инертна. Лозунг сменится легче и чаще.

5. Сила лозунга духовна и потому могущественна. Лозунг может погубить систему. Люди верят если «может быть», то так оно и будет. Если же надежды не оправдываются, то конфликт неизбежен. Форма проявления конфликта различна: от медленно текущего саботажа до открытого гражданского неповиновения, бунта.

6. Конфликт лозунг – человек, наступает гораздо раньше, чем конфликт человек – система, описанный Демингом в книге и аргументированный в опыте с бусинками.

7. Комментарий Деминга 10 пункта справедлив. Но это часть истины. Вся истина в том, что любой менеджмент должен быть Гуманным и Ответственным. А пустые лозунги этого не предполагают.

8. 10 пункт это послание о том, что необходим синтез Души и Менеджмента.

9. Проект «Трактуем Деминга» может иметь более расширенную свою задачу. Поставленная задача определить актуальность учения и установить, что изменилось за 50 лет это задача из категорий о «низких, легких целях». Если проект не даст обоснование целесообразности идеологии Деминга для экономики страны, то кто это сделает. Чем больше лет проходит после его смерти, тем больше комментарий. Вариантом такого решения могла бы стать существующая модель премии правительства РФ в области качества, целиком основанной на философии Деминга.


Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник Управления систем менеджмента и инспекций ОАО «Атомтехэнерго «Государственной корпорации «Росатом»

В плакатах и лозунгах ничего плохого нет. Деминг предостерегает от «пустых» лозунгов и призывов. Желание руководства «работать производительнее и без брака», «стать лучшими» вполне законно, однако не все по плечу исполнителям. Говоря «увеличим производство на 10%», менеджер верит, что рабочие могут это сделать сами. Самым простым примером «пустого» лозунга является «ноль дефектов». Как достичь столь серьезной цели при неподходящих по размеру или, дефектных заготовках, когда станок не в порядке или морально и физически устарел, а средство измерения не соответствует классу точности. Какими бы «золотыми» не были у мастера руки и «светлой» голова – он не сможет изготавливать продукцию без брака на устаревшем оборудовании, какой бы слаженной не была команда цеха и ее возможность работать производительнее, но если цех не является узким местом в цепочке создания продукта, то кроме производства в запас они ничего не смогут сделать полезного для эффективности всего производства.

Не зря Деминг любил демонстрировать в своих лекциях игру «красные бусы», которая позволяет убедиться какова доля дефектов и ошибок и какие затраты обусловлены системой, за которую ответственен менеджмент, а сколько приходится на работников.

Авторам лозунгов в лице высшего менеджмента следует задуматься, что за границы возможностей системы выпрыгнуть возможно лишь кратковременно и вероятнее всего случайно. Каждый работник желает быть удовлетворенным результатом своего труда, но его личные стремления зачастую упираются в ограничения системы, что приводит к раздражению и ощущению бессилия и безрезультатности его попыток сделать работу качественнее и быстрее. Менеджмент не видит барьеров, которые мешают рабочим гордиться своим мастерством. Личное стремление работников к совершенству не приводит к результату и их разочарование сводит на нет все стимулы руководства.

Ошибка не в формулировках лозунгов, а в их адресате. Менеджмент должен осознать, что работники не против реализации идей улучшения своей работы, но только не в одиночку, а в единой команде со своими руководителями, которые обладают ресурсами и правом принятия решений. «Снизим дефектность продукции путем закупки более качественных исходных материалов у постоянных поставщиков, совершенствования обслуживания и модернизации оборудования, улучшения методов обучения работников и организации труда» уже не пустой лозунг. Только таких плакатов «днем с огнем не сыщешь». Улучшая квалификацию работников и расширяя возможности системы и снижая ее вариабельность все от руководителя до подсобного рабочего будут единым фронтом идти к поставленным целям и вероятнее всего достигнут их.


Максим КУЗНЕЦОВ
Доцент кафедры специальных устройств и технологий ФГБОУ ВПО «Сибирская государственная геодезическая академия» г. Новосибирск

Многие еще, наверное, помнят лозунг из серии: «Каждому по квартире к ХХ году» и т.д., в который, тем не менее, верили при том, что методы достижения данной цели были сформулированы в самой идеологии государства - построить социализм к тому же году. По этому, на мой взгляд, если лозунг, или «позыв лозунга» соответствует ментальности того или иного народа, культуре той или другой организации он имеет право на существование.

Если же рассматривать глубинные причины низкого качества или производительности труда то, действительно, решения их зачастую находятся за пределами возможностей рядовых работников. Но при этом, реалии РФ, показывают на то, что многие еще помнят лозунги, озвученные выше, и поэтому нельзя огульно отрицать полезность таких работ. К тому же, какой особенный вред от лозунгов, скажем: «Повышайте производительность труда!» или «Качество - результат работы каждого».

Можно привести еще много других доводов пользу лозунгов и призывов, но на мой взгляд основной из них - уровень общих знаний того, к кому направлен этот лозунг: Думаю, бесполезно требовать от рабочего повышения результативности деятельности всей системы, но и не требовать от него ничего, тоже нельзя.


ПРИНЦИП ОДИННАДЦАТЫЙ. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ ЧИСЛОВЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ

Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Ждем ваших трактовок одиннадцатого принципа Э. Деминга с акцентом на практическом его применении, достигнутых результатах, пусть даже и отрицательных. Пишите по электронной почте: ntomson@mirq.ru; stq@mirq.ru. Объем комментария не должен превышать 2000 знаков. Обязательно приложите краткую справку о себе (ФИО, место работы и должность, образование, наличие ученой степени, карьерные сведения, телефон и т.п.). Присоединяйтесь к нашему народному международному проекту.

P.S. Все комментарии по этому проекту, не вошедшие в публикации, читайте в рассылке «Качественные новости» и на нашем сайте www.ria-stk.ru.

Автор идеи и ведущая проекта
Наталия ТОМСОН


1 Полные версии некоторых комментариев, опубликованных в этом номере, будут размещены в авторской редакции на нашем сайте www.ria-stk.ru. — Прим. ред.

2 Статья этого автора с некоторыми сокращениями будет опубликована в № 12 журнала Business Excellence. — Прим. ред.

Теги: Деминг, Стандарты и качество, Наталия Томсон
Начало активности (дата): 01.11.2014
Количество показов: 5761

Рубрика: ТРАКТУЕМ ДЕМИНГА

 

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Стандарты и качество"
ПОДПИСАТЬСЯ >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>



 

Доступна мобильная версия журнала "Стандарты и качество"

Журнал Стандарты и качество в App Store Журнал Стандарты и качество на Google play

Хотите добиться успеха?
Используйте возможности наших изданий!

Формула успеха проста: максимум полезной информации при минимальных временных затратах.

Информация + Время = PROFIT!

Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветаниюПодпишитесь на печатную версию журнала «Стандарты и качество». Соберите собственную библиотеку актуальных статей от профессионалов в области качества, технического регулирования и стандартизации. Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветанию. Не забудьте также о призах и бонусах для подписчиков журнала! Будьте первыми всегда и во всемОформите подписку на электронную версию журнала «Стандарты и качество» и получайте свежий номер журнала уже 1-го числа каждого месяца, независимо от погоды и работы потовых служб. Будьте первыми всегда и во всем! А бонусы и призы станут приятным дополнением к полученным знаниям!
Мобильная версия журнала Стандарты и качествоУстановите бесплатное мобильное приложение и подпишитесь на мобильную версию журнала «Стандарты и качество» для iPhone/iPad или Android. Совершенствуйте свои профессиональные навыки каждую свободную минуту, и ни один конкурент не сможет за Вами угнаться! Электронная библиотекаСкачивайте лучшие статьи и тематические подборки в нашей Электронной Библиотеке. Они станут ценным вкладом в копилку Ваших знаний!
Мы помогаем Вам экономить деньги, экономя Ваше времяПодпишитесь на бесплатную Электронную газету Quality News и каждую неделю читайте все самые важные новости в области качества во всех его аспектах. Мы помогаем Вам экономить время! Расширяйте бизнесРасскажите о своем предприятии в журнале «Стандарты и качество». Привлекайте новых клиентов и деловых партнеров из разных регионов России и из-за рубежа. Расширяйте бизнес!
Разместите свою новость на сайтеРазместите свою новость на сайте одного из авторитетнейших издательств России www.ria-stk.ru, и ее увидят десятки тысяч наших посетителей. Сайт РИА «Стандарты и качество» это более 20 000 просматриваемых страниц ежедневно, более 150 000 посетителей ежемесячно. Новые деловые партнеры и клиенты ждут ВасОпубликуйте материал о своей организации в Электронной газете Quality News, и его прочтут тысячи заинтересованных подписчиков из разных уголков России, ближнего и дальнего зарубежья. Новые деловые партнеры и клиенты ждут Вас!
ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru