Архив
Отзывы читателей

Уважаемая редакция журнала "Стандарты и качество"!
Благодарю за публикацию моей статьи <Методология стандартизации стратегического аудита> в Вашем журнале, её прочитали в интернете более 500 человек (такую аудиторию мои статьи не собирали на профессиональных сайтах)! По ключевым словам на поисковых сайтах данная статья появляется на первых...
Читать полностью

С уважением, к.э.н. доцент, докторант Московского гуманитарного университета Виталий Павлович Борисенко

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы ВконтактеLinkedIn



6-я международная выставка ЭкоГородЭкспо
Русская Школа Управления
Время инноваций
Национальная система квалификаций России

Опрос
  1. Редакция журнала «Стандарты и качество» и Общественный совет при Росаккредитации проводят опрос среди специалистов, экспертов в области аккредитации и оценки соответствия и читателей
    100% Какие наиболее актуальные и интересные темы в сфере аккредитации и оценки соответствия вас интересуют?
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Стандарты и качество»

01.09.2014

Обсуждение восьмого принципа Э. Деминга

Предлагаем вниманию читателей комментарии восьмого принципа Э. Деминга — «Изгоняйте страхи», — присланные экспертами и специалистами.

ПРИНЦИП ВОСЬМОЙ. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ

Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.


Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга

Любой работник, испытывающий страх перед своим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность. Однако подобное положение вещей не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем индивидуальные усилия.

Те, кто работает, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченными? Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним уровнем руководства, средним и высшим звеньями руководства, высшим звеном и руководством. В атмосфере страха высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководители будут слышать то, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут устранены, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.


Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества

Страх — это проверенное и надежное оружие менеджмента. Страх может многое: строить заводы, возводить города, прокладывать каналы и собирать армии. Только не может создать конкурентоспособный бизнес на жестком рынке. Страх неизбежно порождает ложь. Но что же в этом плохого? Испокон веку ложь служила менеджменту верой и правдой. Ведь это самый удобный инструмент манипулирования людьми. На этом менеджмент стоял еще тогда, когда назывался управлением.

Почему же теперь ложь стала опасна? Менеджмент постоянно принимает решения: стратегические, оперативные и тактические. От них зависит судьба бизнеса. В основе решений — информация, поступающая от сотрудников (конечно, не только от них, но то, что сообщают сотрудники, часто имеет ключевое значение). Понятно, что любая информация может содержать ошибки: ошибки измерений, непреднамеренные ошибки людей т.п. С ошибками такого рода мы, худо-бедно, умеем бороться. Во всяком случае, понимаем их природу.

Зато против сознательной фальсификации информации мы практически бессильны. Ложь, которую порождает страх, строится на гипотезе о том, что именно хотел бы услышать менеджер, тем более что секрет здесь невелик. У менеджера нет особой нужды скрывать свои ожидания. Да и по выражению лица многие умеют прекрасно читать. Таким образом, менеджер получает именно ту информацию, какую хочет получить. Это очень возвышает его в собственных глазах, хотя он и раньше знал, какой он проницательный. Вот только с фактическим положением дел это имеет мало общего. Поэтому принимаемые решения часто оказываются неадекватными, и возникает значительный риск понести потери, а то и лишиться бизнеса.

Э. Деминг часто говорил: там, где царит страх, мы всегда имеем дело с фальсифицированными данными. Есть два вида страхов: внешние страхи, связанные с угрозой наказания, опасения, связанные с неопределенностью ситуаций и гипотетическими последствиями возможных решений или действий, и внутренние страхи, присущие любому человеку. Рецепт борьбы с внешними страхами ясен: «отказ от идеи наказания».

Эта ситуация управляема. Достаточно менеджменту лишь убедить себя, что сладкая возможность выплеснуть свое недовольство, переживания своих неудач, свое зло на других — слишком дорогое удовольствие и лучше от него отказаться. Когда же мы говорим об опасениях, то важно понять основные механизмы их порождения — интриги, подковерные игры, секреты, коалиции, лицемерие и ложь.

Лидерство, которое содействует построению отношений доверия, открытости, информационной прозрачности, — пожалуй, наилучший рецепт борьбы с опасениями.

С внутренними страхами дело обстоит гораздо сложнее, прежде всего потому, что каждому человеку присущ страх смерти. И все-таки если сотрудник и менеджмент объединят свои усилия, то есть шанс справиться и с этой напастью.

Теперь осталось сделать работу источником познания, т.е. сделать ее творческой. И, конечно, обеспечить радость. Большинство людей хотят, чтобы их труд был творческим, но творческим с их точки зрения. А большинство работодателей пока еще полагают, что должны тщательно регламентировать работу каждого сотрудника, и не чувствуют, что сменилась эпоха, пришла эра знаний. Испытанный веками метод кнута и пряника перестает работать, да и эшелонированная пирамида власти становится ненужной. Как это ни странно, мы присутствуем при постепенном сжатии иерархической пирамиды. Человек перестает быть «винтиком», становится «мерой всех вещей».

Э. Деминг говорил, что человек, испытывающий радость в процессе труда, не только сам счастлив, он еще и очень выгоден для компании: работает лучше всех, проблем создает меньше всех, приносит наибольший доход, расходует лишь необходимый минимум ресурсов.


Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)

Актуальность положений 8-го принципа Э. Деминга со временем будет только повышаться. И это объясняется рядом объективных факторов, к числу которых относятся переход экономики на рыночные отношения и связанная с этим замена преимущественно командно-административных методов управления экономическими и социально-психологическими.

На практике управление процессами осуществляется в условиях неполной информации, т.е. в условиях перманентного риска. Но эффективное управление в этих условиях возможно, если воздействовать на главный фактор — мотивацию работников.

По словам Г. Форда, даже самый тупой рабочий сможет найти сто способов, как обмануть самого квалифицированного мастера. Следовательно, требуется изменить поведение работников, чтобы не возникало желание обманывать.

А для этого администрация не на словах, а на деле, личным примером должна поощрять эффективные двусторонние связи и использовать другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Что же мешает этому, а также переходу от управления к направлению?

По моему мнению, главными причинами являются:

  • отсутствие обратной связи с персоналом. Производственные совещания не могут дать объективную информацию о состоянии дел и существующих проблемах, а с рабочими первые руководители практически не беседуют;
  • нечетко определенная ответственность руководителей (как правило, ответственность за брак несут рабочие, хотя во всех случаях имеет место и «вклад» руководителей);
  • огромное различие в заработной плате руководителей высшего уровня и рабочих;
  • недостаток у руководителей всех уровней знаний и навыков в психологии общения, умения слышать (а не слушать) собеседника, конструктивно воспринимать чужие идеи и предложения. Процесс коллективного участия не встроен в существующую систему управления. Однако коллективные решения не всегда оптимальны, они часто являются компромиссными. Не устранены коммуникационные барьеры, не учитывается, что есть два рода людей: одни всерьез принимают себя, другие всерьез принимают свои обязанности;
  • преграды на пути информационных потоков, недостаток служебной информации, что порождает стресс (тревогу и страх перед неизвестностью);
  • отсутствие индивидуального подхода (особенно это относится к квалифицированным работникам). Хороший специалист зачастую неудобен как человек: он может иметь собственное мнение, может быть не согласен с решением руководителя и сопротивляться доступными средствами, вплоть до увольнения;
  • недостаток внимания к всеобъемлющему непрерывному обучению как эффективному мотивирующему фактору.

Экспериментальные исследования доказали, что излишнее внутреннее физическое и умственное напряжение резко снижает эффективность любой деятельности. В древности по этому поводу говорили: «Стоящий на цыпочках долго стоять не может». Нужно создать комфортную обстановку для сотрудников. Благодаря этому подчиненные будут полны энтузиазма и свежих идей. Если не беспокоиться о своих сотрудниках, даже самые энергичные из них вскоре станут безынициативными.

Для того чтобы не на словах, а на деле применять положения 8-го принципа Э. Деминга, требуется коренное изменение стиля управления высшим руководством компании. Начиная с первого руководителя.


Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)

Опасения создаются атмосферой предприятия, являются неотъемлемой частью системы, созданной на предприятии, и всегда можно найти корневые причины этой атмосферы страха. Как правило, это расследование приведет к первому руководителю. А захочет ли он выяснять, почему возникла атмосфера страха? Только если у руководителя сложится понимание, что нужно менять систему, тогда можно ожидать постепенного снижения уровня перманентного чувства страха. Конечно же, опасения, что новые знания выявят новые ошибки, преобладают у многих руководителей. Речь идет о новом уровне знаний у менеджмента компании, полученных, например, в результате осмысления деятельности по качеству, совершенствованию системы управления. А если учесть то, что причинами многих проблем являются просчеты организационного характера, управленческие ошибки, напрямую связанные с уровнем компетентности руководителя, то вполне просчитывается его реакция на любые попытки разобраться в этих проблемах. Эти опасения можно отнести к разряду наиболее существенных и труднопреодолимых. И когда Э. Деминг говорил: «Сопротивление знаниям еще очень сильно в людях. Тот вид преобразований, в котором нуждается западная промышленность, предполагает расширение знаний, и тем не менее люди продолжают противиться им», — я думаю, он имел в виду именно это.


Ерлан АСКАРОВ
доцент Казахского национального технического университета им. К.И. Сатпаева

Наличие страха — это отсутствие процессного подхода, отделение работником своих интересов от интересов предприятия, нежелание замечать и показывать несоответствия, восприятие работы как тяжелого бремени и неприятной необходимости, желание дождаться конца рабочей смены и выйти, наконец, за пределы предприятия туда, где начинается настоящая жизнь.

Руководитель является «псом», который постоянно следит за всеми, никому не доверяет, считает, что только он умеет работать, а все остальные — бездельники, стремящиеся улизнуть с работы, украсть продукцию, постоянно требующие деньги, и т.д. Поощряется подхалимаж, показуха, информация о процессе приукрашивается либо замалчивается.

Отсутствие страха — это коллектив единомышленников, для которых работа — радость, возможность удовлетворения своих потребностей общения, признания и развития, а не только способ получения денег.

При отсутствии страха каждый работник чувствует свою сопричастность к трудовому процессу, это приносит большую радость, полностью реализуется процессный подход, работник по своей инициативе выявляет несоответствия, так как его интересы и интересы предприятия совпадают. Между руководством и рабочими существуют дружеские отношения, сотрудники уважают руководство, все задания выполняются с охотой и оперативно. Каждый знает свои обязанности, никто никого не подгоняет. Работа идет в нормальном темпе, без криков, нервов, с высоким качеством. Люди с удовольствием идут на работу и не считают минуты до конца смены.


Дмитрий АЙДАРОВ
доцент кафедры «Управление качеством и технологии в сервисе» Поволжского государственного университета сервиса

Успешный переход российских предприятий к системам менеджмента на базе ИСO 9001, ИСО/ТУ 16949, AS 9100 и других отраслевых стандартов, невозможен без реинжиниринга организационных структур. Документация по качеству, предоставляемая внешнему аудитору, может быть насыщена схемами ландшафтов процессов и гибких процессно-ориентированных организационных структур, предопределяющих лидерство руководителя и вовлечение персонала в процесс непрерывного улучшения. В реальности же предприятие как работало по законам функциональной иерархии, так и продолжает работать, соблюдая принципы авторитарного стиля управления на основе страха. Согласно Э. Демингу, доминирующий стиль управления — крупнейший источник потерь и убытков. Э. Деминг предлагает устранять страхи с помощью поощрения эффективных двусторонних связей.

Однако как выстроить эффективные двусторонние связи, когда элементы этих связей (люди, службы, отделы) годами привыкли работать по принципу «данный вид деятельности не входит в круг наших должностных обязанностей»? С другой стороны, менеджмент на основе страха гасит любую инициативу снизу. Страх присутствует на каждом уровне организационной иерархии и ведет к искажению статистических данных об уровне качества и производительности. Если в Японии появившийся дефект — источник улучшений, способный указать на сбои в работе системы и сигнализирующий о необходимости управленческого воздействия на нее, то на российском предприятии о возникновении несоответствия лучше промолчать — могут наказать.

Еще в студенчестве, работая аппаратчиком на химическом предприятии, я наблюдал такую картину. В начале смены начальник ОТК довел до руководства цеха и начальника смены следующую информацию: входной контроль поступившего сырья показал, что один из его компонентов не соответствует установленным требованиям и повлияет на качество готовой продукции.

В это время на складе готовой продукции находилась партия, произведенная предыдущей сменой не в полном объеме (закончилось сырье). Но потребитель ждать не может и не должен. Руководство цеха, зная что «горит» план выпуска продукции и что за срыв поставок придется отвечать перед руководством завода, распорядилось выпустить требуемый объем продукции до полной партии, используя имеющееся в наличии несоответствующее сырье. В конце смены смешанная партия была отправлена потребителю — заводу-производителю автомобильных шин. Через неделю вся партия вернулась обратно на разбраковку. Как ни странно, штрафные санкции коснулись в первую очередь рабочих цеха в виде сокращения размера надбавок за качество и интенсивность работы.

В описанной ситуации каждый элемент системы находился в атмосфере страха перед вышестоящим элементом организационной иерархии. Добавляет страха и входной контроль как символ недоверия, перестраховка от ошибок предыдущего звена логистической цепи. Такой порядок дел, сложившийся годами, по всей видимости, устраивал всех.

Э. Деминг: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».


Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник управления систем менеджмента и инспекций ОАО «Атомтехэнерго» (Москва)

Эффективность применения людских ресурсов играет не последнюю роль в общей эффективности функционирования организации. С самого начала использования наемного труда стимулирование, мотивация и манипулирование человеком применялись на практике в различных соотношениях. Результативность метода пряника недолгосрочна. Человек привыкает к поощрению и воспринимает его как должное за выполнение своих прямых обязанностей. Прекращение поощрения воспринимается как наказание.

Наиболее часто применяемый метод кнута напрямую порождает страх наказания, который сбивает сотрудников с мысли о максимальном результате и повышении качества работы на размышления о том, как избежать выговоров, лишения премии и т.п. Это приводит к сокрытию информации, искажению фактов и, как следствие, неверно принятым управленческим решениям. Об устранении таких страхов говорил Э. Деминг в 8-м постулате.

С другой стороны, любой индивидуум без цели, морали, принципов и страха не менее вреден, чем человек, подавленный страхом. Поэтому, избавив сотрудника от страха умелым манипулированием, нужно добиться ощущения им полноправного сотрудничества с руководством в достижении общей корпоративной цели, привести к пониманию справедливого распределения дивидендов от успешной деятельности, что способствует взаимному доверию и уважению, а также повышению уверенности сотрудника в себе.

Доведение целей, задач и корпоративных ценностей до глубокого осознания сотрудниками, формирование морали, коллективных этических правил поведения создают корпоративную культуру, основанную на сотрудничестве.

В среде, где основными принципами являются похвала персонала, не скрывающего плохих результатов и ошибок, жесткое наказание руководителей, унижающих других членов команды, анализ ошибок в процессе свободного общения, нетерпение к бездействию и безразличию, поощрение новаций, сотрудники перестают бояться работать, бояться перемен и начинают стремиться к ним.

Не зря Э. Деминг говорил: «Новаторство — исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой». Значит, не за горами инновационный стиль работы такой компании и достаточно высокий шанс на успех.


ПРИНЦИП ДЕВЯТЫЙ. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах), чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Ждем ваших трактовок девятого принципа Э. Деминга с акцентом на практическом его применении, достигнутых результатах, пусть даже и отрицательных. Пишите по электронной почте: ntomson@mirq.ru; stq@mirq.ru. Объем комментария не должен превышать 2000 знаков. Обязательно приложите краткую справку о себе (ФИО, место работы и должность, образование, наличие ученой степени, карьерные сведения, телефон и т.п.). Присоединяйтесь к нашему народному международному проекту.

P. S. Все комментарии по этому проекту, не вошедшие в публикации, читайте в рассылке «Качественные новости» и на нашем сайте www.ria-stk.ru

Автор идеи и ведущая проекта
Наталия ТОМСОН

Теги: Стандарты и качество, Деминг, Наталия Томсон
Начало активности (дата): 01.09.2014
Количество показов: 2998

Рубрика: ТРАКТУЕМ ДЕМИНГА

 

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Стандарты и качество"
ПОДПИСАТЬСЯ >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>



 

Доступна мобильная версия журнала "Стандарты и качество"

Журнал Стандарты и качество в App Store Журнал Стандарты и качество на Google play

Хотите добиться успеха?
Используйте возможности наших изданий!

Формула успеха проста: максимум полезной информации при минимальных временных затратах.

Информация + Время = PROFIT!

Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветаниюПодпишитесь на печатную версию журнала «Стандарты и качество». Соберите собственную библиотеку актуальных статей от профессионалов в области качества, технического регулирования и стандартизации. Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветанию. Не забудьте также о призах и бонусах для подписчиков журнала! Будьте первыми всегда и во всемОформите подписку на электронную версию журнала «Стандарты и качество» и получайте свежий номер журнала уже 1-го числа каждого месяца, независимо от погоды и работы потовых служб. Будьте первыми всегда и во всем! А бонусы и призы станут приятным дополнением к полученным знаниям!
Мобильная версия журнала Стандарты и качествоУстановите бесплатное мобильное приложение и подпишитесь на мобильную версию журнала «Стандарты и качество» для iPhone/iPad или Android. Совершенствуйте свои профессиональные навыки каждую свободную минуту, и ни один конкурент не сможет за Вами угнаться! Электронная библиотекаСкачивайте лучшие статьи и тематические подборки в нашей Электронной Библиотеке. Они станут ценным вкладом в копилку Ваших знаний!
Мы помогаем Вам экономить деньги, экономя Ваше времяПодпишитесь на бесплатную Электронную газету Quality News и каждую неделю читайте все самые важные новости в области качества во всех его аспектах. Мы помогаем Вам экономить время! Расширяйте бизнесРасскажите о своем предприятии в журнале «Стандарты и качество». Привлекайте новых клиентов и деловых партнеров из разных регионов России и из-за рубежа. Расширяйте бизнес!
Разместите свою новость на сайтеРазместите свою новость на сайте одного из авторитетнейших издательств России www.ria-stk.ru, и ее увидят десятки тысяч наших посетителей. Сайт РИА «Стандарты и качество» это более 20 000 просматриваемых страниц ежедневно, более 150 000 посетителей ежемесячно. Новые деловые партнеры и клиенты ждут ВасОпубликуйте материал о своей организации в Электронной газете Quality News, и его прочтут тысячи заинтересованных подписчиков из разных уголков России, ближнего и дальнего зарубежья. Новые деловые партнеры и клиенты ждут Вас!
ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru