Архив
Отзывы читателей

Водоканал
На протяжении последних десяти лет продвигаться на пути совершенствования систем менеджмента нам помогал журнал «Стандарты и качество» с его разнообразными приложениями. Отмечая большую практическую помощь от материалов рубрики «Коллизии аудита» в журнале «Методы менеджмента качества», особую благодарность...
Читать полностью

А.П. Киримитчиев, ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы ВконтактеLinkedIn



6-я международная выставка ЭкоГородЭкспо
Global Networking Marathon 2016
Русская Школа Управления
IX Всероссийская научно-практическая конференция с международным участием "Медицина и качество"
Время инноваций
Национальная система квалификаций России

Опрос
  1. Редакция журнала «Стандарты и качество» и Общественный совет при Росаккредитации проводят опрос среди специалистов, экспертов в области аккредитации и оценки соответствия и читателей
    100% Какие наиболее актуальные и интересные темы в сфере аккредитации и оценки соответствия вас интересуют?
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Стандарты и качество»

01.06.2014

Обсуждение пятого принципа Э. Деминга

Продолжаем публикацию трактовок принципов Э. Деминга, поступивших от наших читателей — экспертов и специалистов. В этом номере обсуждаем пятый принцип — «Улучшайте каждый процесс».

ПРИНЦИП ПЯТЫЙ. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС.

Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, — есть первейшая обязанность руководства.


Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность. Гораздо лучше отыскать их прежде, чем они могут создать реальные трудности.

В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости, т.е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблемы, то проблемы отыщут вас.


Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества

Любая организация, даже самая маленькая, представляет собой сложную систему. Ясно, что негативные последствия могут провоцироваться в любой точке, любом процессе в любой момент. И кроме того, поведение одного процесса может отразиться на других, часто далеко отстоящих от первого процессах, да еще со сдвигом во времени. Это естественное проявление одного из свойств систем.

Постоянно возникает вопрос: почему надо все время улучшать процессы? Может быть, надо их однажды спроектировать и изготовить как следует и после этого всю оставшуюся жизнь спокойно пить чай? Увы. Такому кардинальному решению вопроса мешают разные обстоятельства. Во-первых, научно-технический прогресс постоянно открывает перед нами все новые возможности. То, что вчера было немыслимо, очень трудно или непомерно дорого, сегодня может стать доступным. А мы уже спроектировали и построили «идеальную» систему. Во-вторых, даже если предположить, что мы как-то преодолели первую трудность, то все равно нам придется считаться с вечными «капризами» рынка, постоянной неудовлетворенностью потребителей, огромным разнообразием их желаний, стремлений, мнений. Наконец, если мы сумели справиться и с первым, и со вторым, нам предстоит постоянная борьба с непобедимым противником — вторым законом термодинамики, который применительно к нашей ситуации можно перефразировать так: «Всякая система, предоставленная самой себе, рано или поздно (скорее рано) разладится, деградирует и в конце концов разрушится». Поэтому мы обречены на постоянное совершенствование каждого процесса, на борьбу с энтропией, неизбежным постепенным разлаживанием любой системы.

Почему же важно, чтобы система находилась в стабильном состоянии? Ответ прост: созданная нами система нужна не сама по себе. Мы изначально собирались ею управлять. А чтобы управлять, надо предвидеть поведение системы и ее реакцию на управляющее воздействие. Это возможно лишь в том случае, когда система стабильна. Стабильность — синоним предсказуемости. Вот и приходится постоянно следить за каждым процессом, чтобы убедиться, что он еще не вышел из стабильного управляемого состояния. Стабильность состояния системы влияет не только на нашу способность предсказывать ее будущие состояния, но и на успехи при попытках ее улучшения. Совершенствование нестабильной системы не только не гарантирует успех, но и лишает нас исходной точки — той «печки», от которой можно «плясать».

Наша первая задача — сделать нестабильный процесс стабильным. Она включает в себя организацию сбора информации, и на основе этой информации вырабатываются гипотезы о том, как вернуть процесс в управляемое состояние. При проверке очередной такой гипотезы применяется методология, основанная на исследовательском цикле, который мы теперь называем циклом Шухарта—Деминга. Цикл реализуется столько раз, сколько потребуется для достижения желанной цели — стабилизации системы.

Как только это произошло, можно переходить к улучшению системы. Это двусторонний процесс, идущий сверху и снизу.

Улучшение сверху — прерогатива менеджмента. Оно происходит в тех случаях, когда, несмотря на стабильность процесса, потребитель не удовлетворен покупаемой продукцией и услугами или когда у самого менеджмента появились новые идеи улучшения. Для достижения устойчивого эффекта важно, чтобы сотрудники, реализующие процесс, были вовлечены во все улучшения, идущие сверху (причем до того, как началась реализация соответствующего улучшения, тогда у них исчезнет или, во всяком случае, уменьшится сопротивление переменам).

Улучшение снизу осуществляется инженерными службами при помощи сотрудников, вовлеченных в процесс и часто по их инициативе. Разработан целый арсенал инструментов и методов, используемых для непрерывного совершенствования любых процессов — от научных исследований до продаж.

Между прочим, в западной практике улучшения процессов, да и в нашей стране, нормальным считается организация акций по совершенствованию с некоторой периодичностью.

Видимо, Э. Деминг понимал слово «постоянно» в обычном смысле, т.е. он говорил о совершенствовании каждого процесса в каждый момент его существования.


Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник управления систем менеджмента и инспекций ОАО «Атомтехэнерго» (Москва)

В актуальности пятого принципа философии Э. Деминга в настоящее время сомневаться не приходится. Однако значительное число руководителей предприятий, внедряющих системы менеджмента качества (СМК) на основе принципов TQM и стремящихся к получению подтверждения соответствия своих СМК требованиям стандартов ИСO серии 9000, сталкиваются с разочарованием: незначительным эффектом от существенных (на их взгляд) усилий по реализации механизмов улучшения.

Полагаю, у таких руководителей сложилось ошибочное мнение о самом принципе постоянного улучшения. Э. Деминг развил идею включения интересов потребителя в производственную цепочку. Качество с точки зрения потребителя — это соответствие свойств продукции его требованиям. При равенстве показателей качества продукции разных предприятий потребитель, вероятнее всего, отдаст предпочтение той, которая дешевле и будет поставлена в нужном объеме в требуемые сроки. На основе анализа информации от потребителя о его отношении к продукции предприятием разрабатываются корректирующие действия для изменения самой продукции, совершенствования технологии производства, а также изменения требований к поставляемым материалам, комплектующим изделиям и оборудованию.

С одной стороны, любые процессы, реализуемые на всех этапах жизненного цикла продукта (ЖЦП) от маркетинга, устанавливающего требования потребителя, до поставки и оценки удовлетворенности поставленной продукцией, влияют на его качество. С другой стороны, это влияние имеет изменяющуюся во времени долю в общем успехе продукта.

Э. Деминг говорил: «Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки». Руководители предприятий, следуя принципу TQM, основанному на участии всех членов организации и направленному на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение потребителей и стремление к пользе для всех членов организации и общества, а также не забывая, что слово Total переводится на русский язык как «всеобщее», наступают на улучшение системы «широким фронтом» мероприятий и инструментария TQM.

Масштабное вложение различных видов ресурсов приводит к улучшению показателей критериев результативности отдельных процессов и достижению целей в области качества в отдельном временн м периоде, но стоит, освоив инструменты экономики качества, учета затрат и методов управленческого учета, задуматься об эффективности предпринятых действий, как наступает сомнение в правильности таких действий.

Секрет успеха или разочарования заключается в определении точки приложения усилий. Локальное улучшение элемента системы не всегда приводит к улучшению системы в целом.

В настоящее время большинство руководителей при поиске точки воздействия на систему верит в удачу, забывая еще об одном принципе — необходимости принятия решений, основанных на фактах. При увеличении в современном производстве накладных расходов за счет сокращения ЖЦП, увеличения его сложности и капиталоемкости, расходов на НИОКР и продвижение продукта, повышение требований к качеству ранее актуальные методы учета затрат дают все менее корректные данные для принятия решения. В такой системе координат остается «стрелять в молоко» или распыляться на реализацию улучшений на всех этапах ЖЦП или во всех процессах производства.

Наиболее простым способом выхода из описанной ситуации может стать установление элементов системы или ЖЦП, ограничивающих развитие системы или ее улучшение, например, с применением инструментов теории ограничений Голдратта. Это позволяет предприятию сконцентрировать ограниченные ресурсы (время, специалистов, деньги) на решениях, которые дадут улучшение для системы в целом. Для предприятий этот шаг является определяющим. Выявление первопричин существующих проблем и умение управлять ими — лучший способ для менеджера в достижении успеха предприятия. Вторым шагом должно стать применение мощнейших инструментов TQM, «шесть сигм», TPS или иных — в зависимости от особенностей производства, менталитета и степени владения методами. При таком подходе к непрерывному улучшению положительный результат не заставит себя ждать долго.


Дмитрий АЙДАРОВ
доцент кафедры менеджмента, туризма и административного права РГСУ (Тольятти)

Э. Деминг в своей книге «Выход из кризиса» писал: «Одна из мыслей этой книги в том, что качество надо встраивать в продукцию на стадии проектирования. Когда планы уже реализуются, изменять что-то слишком поздно». Следовательно, требования потребителя, сформулированные, например, в техническом задании на проектирование объекта (изделия, комплекса, системы и т.д.), должны служить руководством к действию, отправной точкой для каждого владельца процесса. Речь идет как о процессах, добавляющих ценность (маркетинг, проектирование, закупки, производство, реализация), так и о процессах, увеличивающих стоимость (контроль качества, ремонт оборудования, информационное, транспортное обеспечение). Крайне важно, чтобы владелец любого процесса мог донести до исполнителей, что их главная общая цель — снижение потерь и вариабельности процесса, свидетельствующее о его переходе в статистически управляемое состояние. Базой для улучшений могут являться результаты мониторинга процессов. Улучшение процессов должно проявляться также в повышении удовлетворенности потребителя.

Однако отсутствие или невысокая удовлетворенность персонала будет негативно влиять на деятельность по непрерывному совершенствованию.

На тех предприятиях, где заложены традиции качества управления и культуры производства, работа над улучшением процессов носит ежедневный характер и представляет собой непрерывный поиск направлений улучшений. Инструменты улучшений могут быть различными: от семи простых методов, инженерных методик и методов «бережливого производства» до планирования эксперимента и других передовых методов управления. Применение тех или иных инструментов зависит от уровня управленческого развития предприятия. Ясно одно: ежедневные «кайдзен-улучшения» приведут к «кайрио-улучшениям».


Антон ЩЕРБАТЫХ
инженер-метролог ОАО «Воронежское центральное конструкторское бюро «Полюс»

Любая деятельность любо предприятия состоит из множества процедур и процессов, вносящих свой вклад в себестоимость.

Уильям Эдвардс Деминг подчеркнул важность идентификации процессов следующими словами: «Если Вы не можете описать то, что Вы делаете как процесс, Вы не знаете то, что Вы делаете.»

Нормативные документы по стандартизации подтверждают эту цитату. Основополагающий стандарт по СМК ГОСТ ISO 9001 направлен на применение именно процессного подхода.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что убеждать человека в острой необходимости выявления и улучшения процессов, все равно, что убеждать его в полезности зрения.

Важно, чтобы улучшение носило не единичный, а системный характер, в противном случае могут возникать оказии.

Например, мы решили усовершенствовать процедуру сдачи продукции, установили новое измерительное оборудования в отделе технического контроля (ОТК), обучили сотрудников, а процесс производства не меняли. В результате контроллер ОТК верифицирует прежние несоответствия, но уже с большей точностью.

Или похожая ситуация. В погоне за высокой культурой производства улучшили только производственную деятельность. А контроллер ОТК не в состоянии подтвердить качество сдаваемой продукции не по причине реального ее несоответствия, а из-за, например, неисправных крокодилов на щупе.

Когда каждый, от руководителя до подчиненного, заинтересован в том, чтобы зависящее от него было выполнено в соответствии с требованиями и в срок, когда каждый чувствует значимость своей работы, ответственность за свой какой-то маленький кусочек большой деятельности, тогда возникает высокий душевный порыв, который способствует укреплению взаимоотношений в коллективе, развитию профессиональных навыков, возникает желание учиться с интересом.

Улучшения необходимы. И не единичные, а системные. Особенно в настоящее время. Иначе процессы принесут больше вреда, чем пользы.


Михаил БУДОВНИЧ
предприниматель

Эдвардс Деминг, декларируя необходимость постоянного совершенствования системы производства и обслуживания, подразумевал, на мой взгляд, то, что в организации все элементы системы управления взаимосвязаны и любое улучшение какого-либо элемента должно привести в результате к повышению эффективности всей системы.

Фамилия Деминг и термин «Качество» неотделимы друг от друга. И здесь нельзя не вспомнить цепочку Деминг - Япония – «революция в качестве». Деминг смог так видоизменить понятие «качество», что оно фактически трансформировалось в понятие «совершенствование и улучшение». И сейчас не вызывает удивления, когда говорят о деятельности по качеству, а подразумевают повышение эффективности управления организацией. Но если говорят именно так, то имеют в виду непрерывное совершенствование системы управления организацией, в которой система управления качеством - лишь одна из подсистем управления, таких, как подсистема управления персоналом, подсистема управления производством, подсистема управления продажами и т.д., но важность ее трудно переоценить. Почему?

Да потому, что особенность системы менеджмента качества, в отличие от других подсистем организации, заключается в том, что элементы этой системы присутствуют во всех подсистемах организации в виде механизмов, которые в системе управления качеством разрабатываются в соответствии с требованиями стандартов по качеству (ГОСТ ISO 9001-2011 и других, в основе которых заложены требования этого базового стандарта). Эти механизмы позволяют увязать требования этих стандартов, которые позволяют дать ответ на вопрос «Что?», с процессами, которые позволяют дать ответ на вопрос «Как?». Какие это механизмы? Да именно те обязательные документированные процедуры, на важность которых сделан акцент в ГОСТ ISO 9001-2011.

Для примера я бы выделил один из очень важных, на мой взгляд, механизмов, предлагаемых системой менеджмента качества – управление несоответствиями. На функционировании этого механизма можно отследить практически всю цепочку совершенствования в организации. Что я имею в виду?

Работа с несоответствиями предполагает сбор данных, который, в свою очередь невозможен, если не осуществлять постоянное наблюдение за процессами. Но оно невозможно без использования методологии ККШ (контрольных карт Шухарта). А это значит, что:

  • кто-то должен вести сбор данных;
  • кто-то должен их анализировать и делать выводы;
  • кто-то должен на основании этих выводов принимать соответствующие решения
    и т.д.

И понимание необходимости реализации такого подхода формирует, в свою очередь, понимание, что объектами его реализации являются процессы во всех направлениях деятельности организации.

Но внедрение ККШ невозможно без предварительного обучения как руководителей высшего и среднего звена управления, так и рядовых исполнителей теоретическим основам этого подхода (естественно, необходимо понимать, в каком объеме теоретические знания необходимы конкретным руководителям и исполнителям).

Обучение позволяет менеджменту компании и рядовым исполнителям понять и глубоко вникнуть в смысл таких терминов, как вариабельность и воспроизводимость процессов, а это понимание дает возможность менеджменту увидеть и осознать то, что исполнители, совершая ошибки, являются лишь заложниками действующей системы и причины нужно искать именно в системе, а не идти по проторенному пути поиска стрелочников и их наказания (вспомним формулу Деминга (98/2).

Эту цепочку можно продолжать и дальше, говоря об ответственности руководителей высшего звена управления организации за функционирование механизмов управления качеством в возглавляемых ими направлениях деятельности организации. Например, в производственной организации заместитель генерального директора по производству должен нести ответственность за создание системы обеспечения технического состояния оборудования в соответствии с предъявляемыми требованиями. Это, в свою очередь, влечет за собой и проведение технического обслуживания оборудования, и проведение ремонтов, и работу с поставщиками запасных частей и т.д. Но эта система обеспечения технического состояния оборудования просто не может существовать в отрыве от системы управления персоналом и в данном случае объектом пристального внимания должны быть наладчики оборудования, которые и должны обеспечивать его (оборудования) бесперебойную и качественную работу. Но это невозможно, если не будет уделяться должное внимание подбору персонала, обучению и переподготовке, повышению квалификации и т.п.

Но вся эта и аналогичная деятельность по всем другим направлениям организации базируется на знаниях, и в первую очередь на знаниях системного подхода к управлению качеством. А управление знаниями - наиважнейший аспект в деятельности организации и это сфера компетенции руководителя высшего звена управления, ответственного за управление персоналом. И в этой деятельности тоже присутствуют механизмы управления качеством, которыми должен владеть и использовать руководитель высшего звена управления.

Итак, если использование статистических методов управления качеством позволяет услышать голос процессов и предпринять необходимые действия, так и система менеджмента качества позволяет услышать голос всех направлений деятельности организации, то есть всей системы управления и управлять именно улучшениями и совершенствованием этой деятельности. Но услышать может только тот, кто хочет услышать. И здесь я имею в виду первых руководителей, от профессионализма которых фактически зависит, встанет ли организация на путь совершенствования производства и обслуживания.

И Деминг предлагает решения, не простые, требующие большого труда, по большей мере связанного с организационными изменениями и с изменением в сознании работников, от рядовых до руководителей, но игра стоит свеч и он демонстрирует это на страницах своей книги.


Федор ЗОТОВ,
доцент кафедры управления качеством УГЛТУ, Екатеринбург

Концептуальная модель развития системы управления в организации

Выкопировка из лекций доц. Зотова Ф.П. по дисциплине “Менеджмент качества”:

Принимая 5й принцип Эдварда Деминга за аспект системы управления и рассматривая его как призыв к изменению текущего состояния управления в организации (как, впрочем, и другие принципы), напрашивается намерение построить концептуальную модель развития системы управления в организации.

В первом приближении можно попытаться разбить такую модель на этапы:

Первым этапом, разумеется, будет осмысление 5го принципа, а также теоретических и методологических основ работы с этим принципом.

Вторым этапом станет создание картины текущего состояния управления в организации в обобщающем типовом ракурсе с достаточной степенью конкретизации.

Третьим этапом будет подбор управленческих концепций и технологий, трансферт которых в организацию и их освоение способны перевести управление в новое, рекомендуемое Э.Демингом, состояние.

Четвертым этапом в этой концептуальной цепочке действий будет описание (видение) нового усовершенствованного состояния управления в организации опять же применительно к конкретному принципу.

Возможно ввести еще один дополнительный этап, назначением которого будет создание механизма корректирующих управленческих действий, способного ввести в работу технологии управления и направить действия менеджмента в организации в новое усовершенствованное состояние в упорядоченной последовательности.

Если удастся смоделировать аналогичную работу на всех 14ти принципах, то получится разносторонняя программа преобразований в управлении, которая будет опираться на теорию непрерывного совершенствования.

На рис.1 проиллюстрирована реализация концептуальной модели развития управления в организации на примере 5го принципа Э.Деминга

Этап 1. Описание принципа 

Этап 2. Описание текущей практики российского менеджмента 

Этап 3. Трансферт технологии управления

Этап 4. Желаемое состояние менеджмента российской организации

Улучшайте каждый процесс.

Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания

Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирова­ния, производства и оказания услуг.

Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, посто­янно уменьшать из­держки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проекти­рование, поставку ком­плектующих и мате­риалов, обслуживание и улучшение работы обо­рудования, методов управления и организа­ции, подготовку и пе­реподготовку кадров, — есть первейшая обя­занность руководства.

Процессные структуры управления не реализованы. Отсутствуют инновации и совершенствования в струк­турах управления в пользу процессного подхода.

Под процессами традиционно понимаются только основные (производственные и сервисные) процессы, хорошо укомплектованные технологиями преобразования продукта.

Как правило, информационные технологии вводятся в практику управ­ления раньше мероприятий реинжиниринга процессов. Информационные технологии позволяют автоматизировать рутинные действия управления, но не дают надлежащей отдачи там, где они имеют место. Механизма работы с проблемами в процессах нет вследствие недостаточного их количества в организации. Поддерживаем доктора Г.Нива в его утверждении, что руководи­тели организаций “закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность”.

Платформы управления процессами (BPM) и реинжиниринга бизнес-процессов (BPR);

Сокращение времени цикла (CTR);

Непрерывное совершенствование процессов (CPI);

Управление потоками работ (Workflow);

Управление операционными рисками;

Алгоритм АРИЗ (ТРИЗ) для поиска сильных решений и построения процедур корректи­рующих управленческих действий;

Методология корректи­рующих управленческих действий в качестве меха­низма решения проблем.

.

Руководители прилагают усилия для формирования управления на платформах BPM/BPR. Сформированы краткосрочный (отладка процессов) и долгосрочный (совершенствование потока создания потребительской ценности) аспекты управления по главной стратегической цели.

Руководители и участники процессов обучены работать с инструментами непрерывного совершенствования процессов (CPI).

Руководители понимают, что в проблемах заключена возможность для совершенствования, а лучшей внутренней средой, позволяющей работать с проблемами, является процессная среда. Сознательно создаются условия для проявления проблем в управлении процессами. Руководители привлекают методологию корректирующих управленческих действий для создания механизма разрешения проблем.

Осуществляется поиск сильных решений в управлении различными областями деятельности людей, в естествознании, природе. Сильное решении можно проиллюстрировать на примере управления процессом водоснабжения в российских деревнях. Если разложить его организацию по характеристикам, то представление о сильном решении может получить следующее отражение:

1) технологии процесса: отлаженный до деталей технологический регламент с четким алгоритмом и обеспечением, не допускающими сбоев и аритмии; 2) показатели процесса: высокая гибкость, регулируемая производительность, ритм, поставка “точно в срок”, всецело приспособленные к выполнению задач процесса; 3) участники процесса: легко осваивающие квалификацию и находящиеся в гармонии с природой, с полным раскрытием потенциала и возможностью проявления мастерства; 4) связь с другими процессами: а) водораспределение – водораспределитель (колодец) с максимальной безотказностью и готовностью к работе; б) водопотребление (опорожнение ведер) - процесс заказчика, формирующий производственный ритм; 5) управление процессом: полный самоконтроль качества и количества, приближенный к источнику действий, не допускающий отклонения от требований; полномочия и ответственность, полученные для оперативного самоуправления; процесс управляется процессом заказчика (водопотреблением); 6) материально-техническое обеспечение: коромысло - идеальное оборудование из природных материалов, по дизайну максимально комфортного применения (тщательно подогнано по фигуре, гармонизировано с формой плеч), ведра, применяемые, когда порожние - как сигнальная система к их наполнению, когда наполненные - как транспортный контейнер по форме, препятствующий расплескиванию.

Рис. 1. Концептуальная модель развития управления в организации на основе 5-го принципа Э.Деминга


ПРИНЦИП ШЕСТОЙ. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Ждем ваших трактовок шестого принципа Э. Деминга, делая акцент на практическом его применении, достигнутых результатах, пусть даже и отрицательных. Пишите по электронной почте: ntomson@mirq.ru; stq@mirq.ru. Объем комментария не должен превышать 2000 знаков.

Обязательно приложите краткую справку о себе (ФИО, место работы и должность, образование, наличие ученой степени, карьерные сведения, телефон и т.п.). Присоединяйтесь к нашему народному международному проекту.

P.S. Все комментарии по этому проекту, не вошедшие в публикации, в полном объеме читайте в рассылке «Качественные новости» и на нашем сайте www.ria-stk.ru

Автор идеи и ведущая проекта
Наталия ТОМСОН

Теги: Деминг, Стандарты и качество, Наталия Томсон
Начало активности (дата): 01.06.2014
Количество показов: 6947

Рубрика: ТРАКТУЕМ ДЕМИНГА

 

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Стандарты и качество"
ПОДПИСАТЬСЯ >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>



 

Доступна мобильная версия журнала "Стандарты и качество"

Журнал Стандарты и качество в App Store Журнал Стандарты и качество на Google play

Хотите добиться успеха?
Используйте возможности наших изданий!

Формула успеха проста: максимум полезной информации при минимальных временных затратах.

Информация + Время = PROFIT!

Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветаниюПодпишитесь на печатную версию журнала «Стандарты и качество». Соберите собственную библиотеку актуальных статей от профессионалов в области качества, технического регулирования и стандартизации. Ускорьте Ваше продвижение по пути к успеху и процветанию. Не забудьте также о призах и бонусах для подписчиков журнала! Будьте первыми всегда и во всемОформите подписку на электронную версию журнала «Стандарты и качество» и получайте свежий номер журнала уже 1-го числа каждого месяца, независимо от погоды и работы потовых служб. Будьте первыми всегда и во всем! А бонусы и призы станут приятным дополнением к полученным знаниям!
Мобильная версия журнала Стандарты и качествоУстановите бесплатное мобильное приложение и подпишитесь на мобильную версию журнала «Стандарты и качество» для iPhone/iPad или Android. Совершенствуйте свои профессиональные навыки каждую свободную минуту, и ни один конкурент не сможет за Вами угнаться! Электронная библиотекаСкачивайте лучшие статьи и тематические подборки в нашей Электронной Библиотеке. Они станут ценным вкладом в копилку Ваших знаний!
Мы помогаем Вам экономить деньги, экономя Ваше времяПодпишитесь на бесплатную Электронную газету Quality News и каждую неделю читайте все самые важные новости в области качества во всех его аспектах. Мы помогаем Вам экономить время! Расширяйте бизнесРасскажите о своем предприятии в журнале «Стандарты и качество». Привлекайте новых клиентов и деловых партнеров из разных регионов России и из-за рубежа. Расширяйте бизнес!
Разместите свою новость на сайтеРазместите свою новость на сайте одного из авторитетнейших издательств России www.ria-stk.ru, и ее увидят десятки тысяч наших посетителей. Сайт РИА «Стандарты и качество» это более 20 000 просматриваемых страниц ежедневно, более 150 000 посетителей ежемесячно. Новые деловые партнеры и клиенты ждут ВасОпубликуйте материал о своей организации в Электронной газете Quality News, и его прочтут тысячи заинтересованных подписчиков из разных уголков России, ближнего и дальнего зарубежья. Новые деловые партнеры и клиенты ждут Вас!
ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru