Архив
Отзывы читателей

ООО «ВелКен»
Не первый год являюсь подписчиком на Журнал «Методы менеджмента качества», поэтому в первую очередь хочу поблагодарить Вас за Ваш труд и труд Ваших авторов и экспертов
Читать полностью

Иванова Наталья Сергеевна, менеджер по качеству ООО «ВелКен»

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Русская Школа Управления

Опрос
  1. Какие вы используете средства для мотивации сотрудников?
    37% Денежные премии и иные способы материального вознаграждения
    29% Ни одно из перечисленных
    18% Все перечисленные
    13% Использование интересов и увлечений сотрудника в профессиональной деятельности
    3% Конкурсы, соревнования с выдачей грамот, размещением фото на доске почета и т. п.
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Методы менеджмента качества»
01.06.2018

Сократить переналадку в два раза? Проще простого

Переналадка и быстрая переналадка — в чем разница

Предприятий, имеющих отдельное оборудование для каждого вида продукции, практически не осталось. Держать его невыгодно, особенно когда рыночная конкуренция заставляет постоянно расширять продуктовую линейку для максимального удовлетворения растущих и меняющихся потребностей клиентов. Переналаживаться приходится всем.
Время переналадки — это период времени между выходом последнего годного продукта А и получением первого годного продукта В. Другими словами, это время, в течение которого оборудование не производит продукт (ни А, ни В), а перестраивается и перенастраивается [1, с. 4]. С точки зрения философии бережливого производства это время является потерянным, так как в течение него не производится и не видоизменяется продукт, а значит, не создается никакой ценности. Для сокращения этой потери и был сформулирован метод SMED (single minute exchange of die — метод быстрой переналадки). SMED означает сиюминутную замену пресс-форм (штампов) или замену штампов за несколько минут. Суть метода — детальный анализ и поэтапное сокращение каждой составляющей переналадки [2, с. 51]. Метод можно применять гораздо шире — например, при замене инструмента, узлов машин, перестройке программного обеспечения, замене материалов, красок, комплектующих и т. д.
Итак, термин «быстрая переналадка» означает методику сокращения ее продолжительности.

Примеры в деталях

Цель, которую преследовали создатели метода в середине прошлого века, заключалась в необходимости сокращения размеров партий производства. Японские компании первыми поняли, что в современных условиях предприятие должно быть гибким и быстро реагировать на изменение спроса, а также что наиболее экономичными будут ритмичное производство и отгрузка небольшими партиями. Логика простая: меньше партия между переналадками — меньше запасов в производстве — быстрее исполняется заказ — больше заказов можно выполнить. Сокращение запасов в производстве благодаря работе меньшими партиями приводит к сокращению потерь, связанных с перекладыванием, сортировкой и отбраковкой запасов. Японцы старались сократить продолжительность переналадок оборудования, чтобы чаще их осуществлять и работать как можно меньшими партиями [1, c. 45].
Если раньше на переналадку тратили 60 мин. в день и сократили ее продолжительность до 30 мин., то использовать освободившиеся 30 мин. можно по-разному. Самое простое решение — производить продукцию больше и дольше на 30 мин. Японские компании искали такое решение, чтобы переналаживать оборудование в два раза чаще [2, c. 47]. Теперь вместо одной переналадки продолжительностью 60 мин. можно выполнить две переналадки по 30 мин. Значит, можно сократить размер партии между переналадками в два раза. Если через производственные операции партия проходит в два раза меньше, следовательно, и продукт пройдет через производство в два раза быстрее, и незавершенного производства на рабочих местах будет в два раза меньше. Разумеется, существует множество других факторов, влияющих на скорость и количество незавершенного производства. На данном примере видна прямая зависимость между продолжительностью переналадки и временем исполнения заказа.
Словосочетание «частая переналадка» не укладывается в голове среднестатистического российского руководителя, особенно старой закалки. Многолетние управленческие парадигмы сводятся к тому, что переналадка — это плохо, чем реже она происходит, тем эффективнее работа, так как оборудование меньше простаивает [3, с. 30]. Последняя парадигма полностью противоречит философии бережливого производства. Чем реже происходит переналадка, тем больше партии в производстве и запасы на складе. А излишние запасы — это один из видов потерь с точки зрения бережливого производства, они порождают ненужную работу [3, с. 58]. Их необходимо укладывать, транспортировать, сортировать, считать, переставлять, отбраковывать. Существует зависимость: чем больше запасов продукции или незавершенного производства, тем больше в нем бракованной продукции. Продукт трется друг об друга, падает, ударяется, ржавеет, пылится во время хранения и манипуляций с ним. Кроме того, дефекту всегда проще затеряться в большой массе продукции. «Идеальный» вариант работы любого производственного руководителя — изготовление одного вида продукции месяцами без переналадки. Это удобно только руководителю и наладчику, а организация из-за такой работы будет нести затраты.
Стоит отметить, что частые переналадки и работа меньшими партиями требуют не только сокращения продолжительности переналадок, но и обеспечения ритмичной передачи партий на следующие операции.
Например, мы можем сократить продолжительность переналадки с 60 мин. до 30 мин., но в этом не будет практического смысла, если не увеличить частоту отгрузок, т. е. мы не будем поставлять уменьшенные партии на следующую операцию в два раза чаще. Или, например, будем ждать, пока наполнится большая тара (коробка, палета и т. д.), чтобы ее перевезти. Такая дополнительная работа противоречит старым и привычным парадигмам.
«Мало того что нужно сократить время переналадки, так еще и передачу партий менять… Это слишком сложно, лучше произведем больше за это время» — примерно так рассуждает среднестатистический руководитель.
Применяя быструю переналадку, большинство предприятий имеют хорошие результаты в виде сокращения ее продолжительности, однако эти показатели применяются ограниченно. Высвобождаемое время используется для уменьшения сверхурочных работ, производства большего количества продукции, выполнения планового ремонта и обслуживания и т. д. Сократить время переналадки, чтобы чаще переналаживаться, удается не всем. Для этого требуется изменение мышления и принятие новых управленческих парадигм.

Поверхностное применение

Данная особенность заключается в том, что в большинстве случаев предприятия не используют потенциал метода на 100%. Почему же так происходит?
В таблице приведена информация о четырех переналадках оборудования для демонстрации того, почему метод применяется поверхностно [4].

Продолжительность до начала работ — время переналадки, на которое ориентировались до того, как начали его оптимизировать и, соответственно, измерять. Другими словами, это примерное время, которое фиксировалось на основании ощущений наладчиков и линейных руководителей.
Измеренная продолжительность — реальная продолжительность переналадки, которая фактически измерена секундомером рабочей группой на месте. Метод предполагает анализ наиболее продолжительных переналадок с выполнением нескольких замеров времени.
Продолжительность после оптимизации — время переналадки после анализа и выполнения разработанных мер.
Все меры, принятые в ходе сокращения продолжительности переналадок, объединены в три направления улучшений.
Попустительство. Это время, на которое закрывают глаза; запас времени на спокойствие руководителя, дающий уверенность в том, что даже при возникновении проблем переналадка будет выполнена в срок. Фактически это разность продолжительности до начала работ и измеренной продолжительности переналадки.
Например, раньше считалось, что переналаживаться нужно час, а когда посмотрели на переналадку, поняли, что это занимает не больше 45 мин. С одной стороны, разница небольшая, и 45 мин. округляли до одного часа. С другой, бережливой стороны, 45 мин. — это на четверть меньше часа. Если в день 12 переналадок, то путем округления мы теряем не 15 мин., а 180 мин., или три часа рабочего времени. А три часа рабочего времени при двух сменах работы и 22 рабочих днях — это уже 132 часа, или 16,5 рабочей смены (по восемь часов), или более восьми рабочих дней (по две рабочие смены). Можно не обратить внимания на 15 мин., но невозможно закрыть глаза на 16,5 рабочей смены.
Такие потери времени выявляются на стадии наблюдения, они присутствуют в любой переналадке, которую никогда не оптимизировали. Средний процент попустительства составляет 24,1% (от 3,1 до 37,8%). Это означает, что почти четверть времени при проведении переналадки можно высвободить, просто понаблюдав за ней и устранив явные потери.
Организационные решения — решения, связанные с изменением последовательности работ, предварительной подготовкой и рационализацией порядка переналадки. В большинстве переналадок скрыт большой потенциал, относящийся к предварительной подготовке. Собственно, метод и основан на принципе разделения внутренних и внешних действий при переналадке, т. е. тех, которые можно выполнить только при остановленном оборудовании, и тех, которые можно выполнить до остановки или после запуска. Организационные решения обязательно предполагают закрепление в виде стандарта (подготовки, переналадки, хранения инструмента и т. п.). Кроме того, они предусматривают обеспечение обязательного контроля над соблюдением стандарта. Выполнять работу по-новому означает формировать новые привычки. Формировать новые привычки никто не хочет, поэтому необходим пристальный контроль руководителя. Организационные решения в примерах занимают 30,7% (от 6,1 до 49%). Они не требуют больших материальных затрат, однако нужно время для закрепления новых привычек у работников.
Технические решения. Речь идет об изменении конструкции оборудования и оснастки — изменении крепежей, применении быстро­съемных элементов и т. д. Подобные решения разрабатываются индивидуально для конкретной переналадки. На практике это происходит в виде мозгового штурма, который проводится с группой заинтересованных лиц. Количество и качество решений зависит только от того, насколько руководство предприятия готово к изменениям и проявлению творческих способностей. Это самое тяжелое направление работ.
Ограничивающие парадигмы, которые встречаются практически всегда, заключаются в том, что люди считают невозможным внесение каких-либо изменений в оснастку и оборудование.
Именно поэтому возможности применения быстрой переналадки существенно ограничены. Разумеется, можно устранить явные потери и рационально организовать работу наладчиков: подготовить заранее оснастку и инструмент, организовать рабочие места и создать все условия для работы. Часто этого бывает достаточно, но важно понимать, что организационные мероприятия требуют постоянного контроля и выработки привычек. Нужны стандарт и постоянная проверка его соблюдения. От попустительства никто не застрахован. Всегда существует вероятность того, что улучшения из первых двух столбцов вернутся в первоначальное состояние (см. таблицу). С другой стороны, технические изменения — это изменения раз и навсегда. Упростите крепеж, избавьтесь от старого — и наладчику некуда будет деваться. Он будет вынужден выполнять переналадку по-новому. В примерах доля экономии времени за счет технических решений составляет 15,1% (от 8,2 до 24%), что существенно меньше, чем в предыдущих двух направлениях.
Это не означает, что отсутствует техническая возможность для совершенствования. Ограничения мы ставим сами. Просто руководство предприятий не было готово к большим изменениям. Возможно, в тот момент изменения не были столь нужны, чтобы углубляться в процесс переналадки и оптимизировать его.
В последнем столбце таблицы приводится потенциал дальнейшего сокращения продолжительности переналадок, который отражает ситуацию, близкую к идеальной, при максимальном применении технических решений. Многие переналадки можно было бы уменьшить не наполовину, а на 80—90%.

Резюме

Продолжительность любой переналадки, особенно если ею никогда не занимались, можно сократить в два раза простыми средствами и решениями. Не нужно быть одаренным изобретателем, хотя это помогло бы сократить продолжительность сразу в три-четыре раза. К несчастью, существует ряд ограничений в виде старых парадигм, стереотипов, которые препятствуют восприятию новых идей. Эти ограничения мешают объективно оценивать ситуацию, использовать простые методы с максимальной выгодой и эффективно распоряжаться полученной экономией. Метод быстрой переналадки достаточно простой и незатратный.
Расскажите коллегам и руководству, как просто сократить время переналадки, — они точно заинтересуются.
Так, постепенно пробуя и достигая результатов, появится понимание возможностей современных методов и осознание необходимости ими пользоваться.

Начало активности (дата): 01.06.2018

Автор: Ф. Семенычев
Рубрика: 5S, TPM, LEAN...

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться




Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России

ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru