Архив
Отзывы читателей

ОАО "Златоустовский металлургический завод"
Пользуясь представившейся возможностью, хочется сказать Вам, всему коллективу редакции и уважаемым авторам большое спасибо за то, что такой журнал у нас есть!

Читать полностью

Константин Осминин, начальник отдела менеджмента качества

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Мы на Facebook
Стандарты, обучение, тестирование, оценка и сертификация. BSI Group
Русская Школа Управления

Опрос
  1. Какие вы используете средства для мотивации сотрудников?
    37% Денежные премии и иные способы материального вознаграждения
    29% Ни одно из перечисленных
    18% Все перечисленные
    13% Использование интересов и увлечений сотрудника в профессиональной деятельности
    3% Конкурсы, соревнования с выдачей грамот, размещением фото на доске почета и т. п.
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Методы менеджмента качества»
03.10.2017

Изоляция руководителя

Проблема изоляции руководителя, к сожалению, мало исследована, хотя стоит очень остро, ввиду большой распространенности. По канонам менеджмента решения принимаются руководителем на основе фактов. Если факты искажаются на уровне ближайшего окружения, то можно говорить об изоляции руководителя.

Существуют два вида изоляции руководителя:

  1. Самоизоляция, когда человек не может «снизойти до простых людей» и все общение с ними осуществляет через посредников (заместителей). Эта категория руководителей неинтересна и обсуждаться не будет.
  2. Неосознанная «ласковая» изоляция — тот вид изоляции, о которой руководитель и не догадывается. Он может пребывать в иллюзии того, что держит руку на пульсе предприятия, хотя на самом деле пульсацию генерирует окружение.

Природа этого явления объясняется специфическими особенностями информационных потоков, существующих в организации. В свое время они были хорошо описаны профессором, членом-корреспондентом Международной академии психологических наук Ф.А. Kyзиным. Самая главная особенность, имеющая практическое значение, — сохранность информационных потоков.

Общеизвестно, что информационные потоки в организации по уровням разделяются на:

  • горизонтальные, т. е. между равными по положению и статусу сотрудниками;
  • вертикальные, в системе «начальник–подчиненный».

Вертикальные, в свою очередь (и это очень важно), делятся по направленности на «нисходящие» и «восходящие».

Если сравнивать различные виды потоков с позиции сохранности, то мы увидим поразительную диспропорцию, что создает предпосылки для возникновения «ласковой» изоляции руководителя.

К наиболее сохранным относятся горизонтальные пути передачи информации — сохранность информации в этом звене составляет 90%. И правда, чего скрывать друг от друга рабочим или их начальникам? 10% потерь объясняется только человеческой природой носителей информации. Совсем другая картина с вертикальными потоками. В нисходящих потоках половина (50%) исходной информации теряется при передаче на следующий уровень. Причины этому разные, но в случае традиционной для многих организаций каскадной передаче информации от руководителя до исполнителя (руководитель организации — заместитель — руководитель подразделения — исполнитель) до исполнителя дойдет не более 25% исходной информации. Недополученные (точнее, потерянные при передаче) 75% благополучно восполняются фантазией исполнителей. Не секрет, что именно низовое звено любой организации является основным источником слухов.

Еще более плачевно дела обстоят с восходящими потоками, т. е. от подчиненного к руководителю. Это понятно — вода неохотно бежит наверх, потеря информации при такой передаче составляет 90%. Если начальник обещает довести предложения сотрудника до вышестоящего руководства, то можно быть уверенным, что руководитель в лучшем случае никогда не услышит этих пожеланий. В худшем случае, получив 10% информации, он домыслит оставшиеся 90%. Начальники тоже люди. Этим отчасти можно объяснить убежденность некоторых руководителей, что их подчиненные — сплошные бездельники.

Итак, суть «ласковой» изоляции заключается в создании некоего информационного кокона вокруг руководителя, полупроницаемого изнутри, непроницаемого снаружи. Информационное поле, в котором пребывает руководитель, формируется и зачастую поддерживается его непосредственным окружением. Такая изоляция возникает спонтанно, ничем не беспокоя руководителя, а зачастую и ублажая его самолюбие (поэтому она и называется «ласковой»). Чем больше организация, тем острее проблема «ласковой» изоляции руководителя.

Подобная изоляция может легко развиться как спонтанно, так и осознано.

Определимся с симптомами этого состояния.

  1. Отсутствие механизмов прямой и обратной связи между сотрудниками и руководителем, не привязанной к каскадности передачи информации.
  2. Плачевное состояние системы делопроизводства.
  3. Возведение субординации в культ. Никто не спорит, субординация должна быть как один из инструментов построения служебных отношений в организации, но это не религия. Когда о субординации говорят больше, чем в ракетных войсках стратегического назначения, это симптом «ласковой» изоляции.
  4. Соблюдение традиций, согласно которым исключаются любые контакты с руководителем. Этому правилу следуют даже тогда, когда руководитель дает задание непосредственно сотруднику, но тот должен отчитаться руководителю не лично, а через заместителя.
  5. Сакрализация руководителя, превращающая ближайшее окружение в глазах сотрудников в некое подобие жрецов, имеющих «доступ к телу».
  6. Чрезмерно частое упоминание имени руководителя, когда речь идет о вещах ниже его компетенций, например, «директор распорядился вбить гвоздь в эту дверь».
  7. Возникновение ситуаций, когда при отсутствии заместителя в качестве дублера выступает другой заместитель, далекий по роду деятельности от того, чем занимался отсутствующий заместитель. Хотя общепринята практика, что заместителя замещает его ближайший помощник.

Как противостоять «ласковой» изоляции?

В первую очередь надо признать, что данная проблема существует и угроза «ласковой» изоляции актуальна для любого руководителя. Эта угроза исходит главным образом из природы человека и лишь в последнюю очередь — от чьей-то злой воли.

Необходимо максимально «спрямить» информационные потоки и свести к минимуму этапность в передаче информации. Решить эту задачу помогут современные компьютерные технологии.

Можно наладить прямое обращение к сотрудникам с использованием электронных средств. Кроме того, вернуть советскую практику «хождения в народ», когда руководитель неожиданно приходит в подразделение. Спонтанность позволяет избежать «потемкинских деревень».

Объявить политику «открытых дверей». При этом очень важно, чтобы руководитель выработал критерии использования данного канала, учитывая размеры организации. К примеру, падение обращаемости сотрудников ниже допустимого порога говорит о попытке контроля со стороны ближайшего окружения руководителя для достижения его изоляции.

И, наконец, внедрять в практику проектный менеджмент с привлечением в качестве руководителей проектов высококвалифицированных сотрудников с прямым подчинением руководителю.

С. 58–59.

Начало активности (дата): 03.10.2017

Автор: Идрисов А.А.
Рубрика: Анатомия СМК

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться




Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России

ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru