Архив
Отзывы читателей

Московский Бизнес Клуб
Журнал Business Excellence всегда полон эксклюзивными материалами и бизнес-идеями. Времени часто не хватает, а на старте новые проекты, которые требуют погружения в тему, исследования и бизнес-плана. Экспертные мнения первых лиц бизнеса в ВЕ – Ваш верный компас с море бизнес-информации.
Читать полностью

Анна Маркина, генеральный директор «Московского Бизнес Клуба»

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Русская Школа Управления

Опрос
  1. Как вы относитесь к созданию национальных стандартов в области бережливого производства: «Основные положения и словарь» и «Требования к системе менеджмента бережливого производства»?
    41% Полностью одобряю: нужны оба стандарта
    21% Не слышал об этих стандартах
    18% Нужен только стандарт «Общие положения и словарь»
    15% Не одобряю
    5% Затрудняюсь ответить
Выставки в ЦВК Экспоцентр


01.08.2018

Главные качества настоящего лидера: смелость, скромность и дисциплина

— Вы как-то сказали, что хотели бы стать волшебником, которому достаточно щелкнуть пальцами, чтобы все сразу же поняли необходимость перемен. Что бы вы сделали для этого?
— Я бы сделал их героями фильма «День сурка» для того, чтобы они заново переживали самый плохой день в своей жизни, до тех пор, пока не смогут найти правильный путь. Я люблю этот фильм, потому что он рассказывает, как люди могут измениться к лучшему. И мне бы очень хотелось всех хорошо встряхнуть, чтобы с их глаз спала пелена.
К сожалению, я этого сделать не могу, но в моих силах показать людям то, что о них на самом деле думают коллеги по работе. Всё это называется обратной связью. Это единственная возможность выбраться на верный путь, что не так уж и сложно.
— Кого, на ваш взгляд, можно назвать лидером?
— Лидерство — это умение взаимодействовать с другими людьми. Хороший исполнитель всегда стремится к личным достижениям, а задача лидера в том, чтобы его достижениями могли похвастаться и другие люди.
— Как становятся лидерами?
— Люди, которые впервые открывают свое дело или становятся во главе команды, должны совершить перемены в себе, превратиться из сильного исполнителя в лидера, сменить фокус с «я» на «мы». Хороший исполнитель также достигает целей, но делает всё в одиночку. В этом и заключается разница между лидером и исполнителем. Ее порой особенно сложно осознать тем, кто недавно получил повышение.
— Существуют ли качества, которые необходимо воспитывать в себе для того, чтобы стать лидером?
— Я бы назвал три из них. Прежде всего это смелость. Нужно иметь немало смелости, чтобы оглянуться и посмотреть на себя со стороны, осознать, что нужно стать лучше. Во-вторых, это скромность. Об этом качестве редко говорят, но нужно уметь признаться себе и другим, что многие в чем-то превосходят вас. В-третьих, необходима дисциплина. Лишь дисциплинированный человек может работать над собой.

КСТАТИ

Маршалл Голдсмит был первопроходцем в использовании «метода 360 градусов», подразумевающего опрос делового окружения сотрудника компании с целью выяснения, насколько тот подходит для занимаемой им должности. Голдсмит пользовался этим инструментом, чтобы определить рейтинг свойств сотрудника, а также продвигал его среди руководителей. Постепенно он превратился в наставника ведущих топ-менеджеров мира и автора своего коучинга.
Голдсмит — автор бестселлеров «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха», «Mojo: Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли» и других книг, суммарный тираж которых превысил два млн экземпляров. Его книги переведены на 30 языков мира и стали бестселлерами в 12 странах.

— Существуют ли общие качества, присущие всем успешным людям?
— Да, конечно. И прежде всего я хотел бы отметить острое неприятие любого внешнего контроля или манипулирования. Я в этом убеждаюсь ежедневно. Даже сегодня, когда я имею большой опыт и репутацию человека, который способен помочь другим измениться к лучшему, я встречаю большое сопротивление этому. Я смирился с тем, что не смогу заставить кого-либо измениться. Но я могу способствовать переменам, которые они выберут для себя.
Баскетбольный тренер Рик Питино недавно написал книгу «Успех — это выбор». Я с ним полностью согласен. Словосочетание «я выбираю успех» наиболее точно передает суть достижений в любой области. Понимаете, любой человек не «натыкается» на успех — он его осознанно выбирает.
К сожалению, нелегко убедить людей, говорящих себе: «Я выбрал успех», добавлять: «И я выбираю перемены». Это подразумевает серьезную ментальную перестройку. Кроме того, сказать легко, а сделать трудно. Чем больше мы убеждены, что наши поступки являются результатом наших собственных решений и предпочтений, тем меньше мы склонны менять свое поведение.
— В одной из своих книг вы говорили о таком психологическом феномене, как «когнитивный диссонанс». Что это такое?
— Это означает расхождение между убеждениями и реальностью. Суть диссонанса проста: чем больше люди склонны нечто считать правильным, тем меньше они готовы признавать правильность противоположного.
— Например?
— Если вы убеждены, что ваш коллега проходимец, то все его действия вы будете воспринимать через эту призму. Для вас будет неважно, как он себя ведет. Он всё равно для вас остается проходимцем. Рассеять ваше предубеждение будут способны только годы его абсолютно безупречного поведения. Это и есть когнитивный диссонанс по отношению к другим, который может оказаться причиной несправедливой и деструктивной позиции.
Но именно такой диссонанс помогает успешным людям, если они обратят его на самих себя. И чем больше они будут склонны верить в правильность чего‑либо, тем меньше они могут признать правильность противоположного, даже если факты станут свидетельствовать, что избран неверный путь. Вот почему успешные люди никогда не отступают перед лицом препятствий, не теряются, казалось бы, в безвыходной ситуации. Доверие к самим себе побуждает их стоять до конца, не сдаваться, как бы ни было трудно. Стоит, однако, отметить, что такая непреклонность сможет сработать и против успешных людей в случае, если нужно изменить курс.
— Вы отмечали, что ключевые движущие мотивы, как правило, сводятся к четырем вещам: деньгам, власти, статусу и популярности. Это верно?
— Да. Такой набор можно назвать стандартным вознаграждением за успех. Именно поэтому мы зубами и когтями добиваемся высокой зарплаты, продвижения по служебной лестнице и получения более высокой должности. К тому же многим из нас свойственна потребность во всеобщем обожании.
— Но у каждого существует своя болевая точка…
— Да, но эта точка не постоянная. Она со временем может меняться, но при этом не перестает отражать личный интерес. Мои клиенты имеют деньги, власть, статус, популярность. Достигнув поставленных целей, они начинают решать задачи следующего уровня. Скажем, оставить после себя достойное наследие, создать великую компанию или еще что-либо… И в каком‑то из этих пунктов обязательно будет болевая точка…
— Одной из ваших заметных удач была работа с директором по продажам, одержимым соперничеством со своим коллегой, директором другого направления в этой же компании. Расскажите об этом.
— Их соперничество продолжалось многие годы. Что бы ни делал первый, он считал себя победителем только если обходил соперника. Так получилось, что он стал основным кандидатом на пост главного операционного директора. Генеральный директор компании, зная о его недостатках, попросил меня подкорректировать нежелательные особенности поведения кандидата на высокую должность. В ходе работы я выяснил, что проблема кроется в неукротимой потребности доминировать, которая проявляется в безапелляционном обращении с подчиненными. Он никогда не принимал их предложения, утверждая, что его идеи лучше.
Чтобы изменить кандидата, понадобилось точно определить его мотивацию. Деньги здесь не имели значения: он имел их достаточно. Власть или статус кандидата также не особенно волновали, ведь он уже добился в компании всего, о чем мечтал. Популярность? Он давно стал популярным в коллективе. Заставить его измениться могла только мысль об ослаблении позиций главного соперника. Что и было успешно использовано. Мотив не самый благородный. Но не я выбираю ситуацию, а она меня.
— Что необходимо для того, чтобы заслужить доверие новой команды?
— Самое главное, что необходимо понимать: доверие коллектива приходит со временем. Важно узнать свою команду и чтобы и команда узнала вас. Для этого требуется время. Время, чтобы научиться слушать и слышать, давать качественную обратную связь. В процессе завоевания доверия новых сотрудников важно не давать невыполнимых обещаний.
— В своих книгах и интервью вы всегда подчеркиваете необходимость нанимать в команду тех, кто сильнее, умнее руководителя.
— Эта истина очевидна. И если вы знаете о каком-либо направлении деятельности компании больше, чем специалист, который за него отвечает, то, вероятно, вы наняли не того сотрудника. Например, я нередко работаю с CEO — генеральными директорами, главными административными руководителями. Если они знают о маркетинге больше, чем их маркетолог, о финансах — больше, чем финансовый директор компании, а об исследованиях — больше, чем главный аналитик, значит, СЕО собрал неподходящую команду, которая вряд ли приведет компанию к успеху.
Если вы нанимаете людей со средними способностями, то сможете построить только среднюю компанию. Хотите построить лучшую компанию в отрасли? Нанимайте лучших специалистов. Здесь важно понимать, что, если лидер начнет демонстрировать свое превосходство, лучшие специалисты уйдут из команды. Тем, кто боится сильных сотрудников, лучше вообще ничем не руководить.
— Как правильно управлять сильными сотрудниками?
— Ни один руководитель не сможет постоянно говорить специалистам, что и как необходимо делать. Нужно научиться их слушать, учиться у них и стать при необходимости арбитром в спорных ситуациях.
— Как удержать ценного сотрудника, который уже готов к повышению, а у руководителя нет на это ресурсов?
— Нередко это просто невозможно. Нужно просто дать сотруднику максимально возможную зону ответственности, отмечать его заслуги, проявлять к нему уважение. Не обманывайте свой персонал. Пусть честность станет вашей лучшей стратегией. Но даже при выполнении таких рекомендаций лучшие сотрудники будут от вас уходить. Это правило жизни.
— Приведите пример хорошего руководителя.
—Алан Маллади, который в 2006-2014 годах был генеральным директором Ford Motor. Он известен тем, что спас свою компанию от банкротства.

Недостатки межличностного поведения, свойственные лидерам:

  1. Чрезмерное стремление к победе. Потребность побеждать любой ценой в любой ситуации — когда это важно, когда не важно или вообще не имеет значения.
  2. Чрезмерное желание внести свой вклад. Неодолимая потребность сказать свое слово по каждому поводу.
  3. Стремление выносить оценку. Потребность судить других и навязывать им свои стандарты.
  4. Склонность к деструктивным высказываниям. Неуместные проявления саркастичности и язвительности с целью продемонстрировать свое остроумие.
  5. Позиция сопротивления — «нет», «но», «тем не менее». Злоупотребление противительными словами с подсознательной целью внушить другим: «Я прав, а вы — нет».
  6. Превознесение своего ума. Потребность демонстрировать другим, что вы умнее, чем они думают.
  7. Гнев как средство управления. Использование собственной эмоциональной неустойчивости в качестве инструмента давления.
  8. Негативизм, или «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать». Потребность посеять сомнения, даже когда вас не спрашивают.
  9. Сокрытие информации. Склонность замалчивать информацию, чтобы получать преимущество перед другими.
  10. Неумение воздавать по достоинству. Неспособность поощрять и вознаграждать.
  11. Приписывание себе чужих заслуг. Самый неприглядный способ подчеркнуть свое участие в успешном деле.
  12. Склонность к самооправданию. Потребность представлять свое небезупречное поведение как нечто само собой разумеющееся, чтобы окружающие не осуждали нас за него.
  13. Ссылки на прошлое. Потребность снимать с себя вину, взваливая ее на события и людей из своего прошлого.
  14. Покровительство любимчикам. Неспособность осознать, что к некоторым людям мы относимся несправедливо.
  15. Неготовность выразить сожаление. Неспособность повиниться за поступки, признать свою неправоту или эмоциональный ущерб, нанесенный другому человеку нашим поведением.
  16. Невнимание. Наиболее действенный пассивный способ проявить неуважение к коллегам.
  17. Неблагодарность. Самая распространенная разновидность дурных манер.
  18. «Казнить гонца». Склонность нападать на невиновных, которые всего лишь передали дурную весть.
  19. Перекладывание ответственности. Позиция «виноват кто угодно, только не я».
  20. Чрезмерное желание оставаться «самим собой». Превознесение собственных недостатков как достоинств просто потому, что мы — это мы.

Из книги М. Голдсмита «Прыгни выше головы».

— Что он сделал для этого?
— Просто поменял культуру отношений в Ford Motor. Например, он не разрешал директорам приносить на совещания мобильные телефоны, считая, что ничего не может быть важнее проблем, стоящих перед компанией.
Он искоренял циничные комментарии в адрес коллег, приучая ценить не тех, кого хвалят, а тех, кто реально мог бы оказать серьезную услугу. Ведь если смотреть правде в глаза, можно заметить, как часто мы поощряем людей совсем не за их заслуги и вклад в работу компании. Просто многие привыкли покупать лесть и обожание.
Алан Маллади понимал, что соревновательная психология, которую нам до сих пор навязывают, может привести к краху компании. Возвышаясь над другими, сотрудник отвергает помощь и полезные идеи, совершая непростительную ошибку.
— Как правильно определить личные цели?
— Каждый человек ставит их исходя из представлений о жизни, которую бы он хотел вести. Первым шагом здесь будет формулировка личной миссии. Так, моя миссия — помогать успешным лидерам становиться еще успешнее. Осознание личной миссии помогает формулировать цели, ведущие к желаемому образу жизни.
Попробуйте оценить усилия, которые необходимо приложить для достижения поставленных целей, а затем спросите себя, готовы ли вы заплатить такую цену. Подумайте и о том, устроит ли вас цена, которую мир заплатит вам после того, как цели будут достигнуты.
Подавляющее большинство людей не думают о том, к чему они хотят прийти. Хороший способ продвинуться к осознанию личной миссии — представить, что вы хотите сделать до того, как покинете этот мир. Мне кажется, что мало кто хотел бы умирать, сожалея о том, что так и не было сделано.
— Существуют ли тренды в области развития организаций, которые популярны сегодня, но не были актуальны еще 5–10 лет назад?
— Мне хотелось бы отметить тему вовлеченности персонала. Данный вопрос в недавнем прошлом не был так актуален, как сегодня. К сожалению, вовлеченность персонала во всем мире находится на рекордно низком уровне. Я по мере сил стараюсь мотивировать людей самостоятельно повышать свою вовлеченность. Не рассуждаю о том, что такой работой должна заниматься компания.
К сожалению, мы игнорируем ответственность самого сотрудника. Для повышения уровня вовлеченности необходимо прежде всего спросить себя: всё ли сделано для того, чтобы стать вовлеченным?
Попробуйте периодически задавать сотрудникам такие вопросы: сделали ли вы всё возможное сегодня, чтобы поставить четкие цели, выстроить продуктивные отношения, находить смысл в своей работе?
Мои исследования подтвердили, что это может стать очень эффективной техникой. Причем не только на работе, но и в повседневной жизни. Такую технику я называю «Ежедневные вопросы». Методика проста, но дает удивительные результаты.
— Что на данный момент вас более всего увлекает?
— Я всё чаще думаю о том, что хорошего могу сделать в оставшиеся годы жизни. Меня очень увлекает идея передачи знаний как можно большему числу людей.
Однажды у меня появилась идея отобрать 15 коучей и бесплатно научить их тому, что знаю. Я подумал, что они сделают то же самое для других 15-ти и т. д. Но я получил свыше 12 тысяч заявок, и проект пришлось расширить до ста участников.
— Что для вас означает истинное лидерство?
— Истинное лидерство всегда ставит во главу угла успех всей команды: чем лучше лидер, тем меньше люди замечают его, а когда вся работа сделана, они искренне говорят: «Мы всё это сделали сами».

Ольга Тюшевская,
обозреватель журнала Business Excellence
Благодарим компанию BBI. Best Business Ideas

за предоставленные фотоматериалы

Теги: Business Excellence

Автор: М. Голдсмит
Рубрика: Персона

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Business Excellence".
Подписаться >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU



ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru