Архив
Отзывы читателей

Business Excellence
На высокой руководящей должности просто не успеваешь следить за всеми тенденциями бизнеса и выбирать среди них значимые и полезные. Поэтому я читаю журнал Business Excellence. Его авторы умеют отличить важное от сиюминутного. А то, что многие статьи написаны при участии успешных топ-менеджеров и консультантов,...
Читать полностью

Николай Власенко, Член Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации экс председатель совета директоров ГК «Виктория»

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Русская Школа Управления

Опрос
  1. Как вы относитесь к созданию национальных стандартов в области бережливого производства: «Основные положения и словарь» и «Требования к системе менеджмента бережливого производства»?
    41% Полностью одобряю: нужны оба стандарта
    21% Не слышал об этих стандартах
    18% Нужен только стандарт «Общие положения и словарь»
    15% Не одобряю
    5% Затрудняюсь ответить
Выставки в ЦВК Экспоцентр


01.02.2018

Управление через вдохновление

— Андрей, во время нашей предварительной беседы вы сказали, что в последнее время вам явно видна смена парадигмы бизнес-мышления и менеджмента. В чем именно это выражается?

— Прежде всего в поиске смысла: одни только деньги перестали быть смыслом бизнеса — собственники и профессионалы хотят масштабного дела и удовольствия от него. Во-вторых, в усилении социального самоосознания — и корпоративного, и личного. В-третьих, начался массовый переход от вертикали власти к горизонтали сотрудничества, от разделения — к интеграции. И, наконец, пришло осознание необходимости профессионализма: бизнесмен, руководитель, владелец — это уже не социальный статус и не роль, а профессия.

— Тем не менее, не думаю, что очень много людей это понимают…

— Это зависит от города и региона, от страны, а также от сферы бизнеса и возраста организации. Я работаю в четырех государствах и могу ответственно выдать три главных секрета или, если хотите, три страшных тайны российско-казахстанско-украинско-беларусского бизнеса:

  • первый: деньги не главное, главное — наше эго, и на это, на эго, нам не жалко ничего;
  • второй: шефу понравиться — важнее, чем с задачей справиться;
  • третий: харизма важнее профессионализма, а эмоциональное важнее рационального.

Только трое–пятеро, максимум десять из ста понимают, что именно профессионализм и уровень развития личности менеджера, руководителя, владельца повышают конкурентоспособность компании, уменьшают степень риска и, соответственно, помогают развивать организацию и бизнес. Но даже признавая этот факт, они делают меньше, чем нужно, и меньше, чем могли бы сделать. И это горько видеть.

— В чем же причина?

— Одна из причин — низкий уровень бизнес-образования в России. И он таков не потому, что его получить невозможно, нет — дело в его невостребованности. Это наше историческое наследие, наша генетика. Корень всех бед, на мой взгляд, в том, что у нас до сих пор нет культуры развития. Культура — это не вежливость, не умение разбираться в сигарах, вине или лошадях. Культура — это определение и развитие лучшего: лучших качеств, лучших навыков, лучших технологий. Но главное — лучших людей. Это взращивание, холение и лелеяние самых достойных черт, присущих породе и профессии. У нас этим занимаются единицы, поэтому мы отстаем от обществ, где главное — развитие людей.
В последние годы, активно занимаясь бизнес-консалтингом, бизнес-психотерапией, проведением бизнес-тренингов, я заметил три главных проблемы собственников/управленцев.

  1. Отсутствие целостного взгляда. Владельцы и топ-менеджеры смотрят как будто одним глазом, фокусируются на отдельных частях, не видят целого, а из-за этого — рутина, микроменеджмент, перекосы, авралы и низкая прибыльность-рентабельность-эффективность. Закон, сформулированный еще Аристотелем, действует и для бизнеса: «целое больше суммы его частей» — и там, где владелец и управляющий заняты интеграцией, т.е. соединением частей в целое, объединением разных людей в ко­манду, эффективность всегда выше, а рисков меньше.
  2. Нерациональная эмоциональность. Менеджеры эмоциональны не вовремя и рацио­нальны не с теми. Они не понимают, не верят и не желают учиться использовать нематериальную мотивацию, нематериальную составляющую бизнеса, в то время как деньги, по разным исследованиям, — это №3 или №4 по значимости для персонала. А №1 — это отношение руководства к работнику.
  3. Коммуникативная некомпетентность. Не умеют правильно ставить задачи, спрашивать мнение (т.н. «обратная связь»), разговаривать с сотрудниками-коллегами-партнерами-клиентами. Не умеют писать, презентовать. А главное — не умеют спрашивать и слушать.

Но! Редко это признают и не признАют открыто, даже когда сознают, что теряют из-за этого огромные деньги.

— На первый извечный российский вопрос «кто виноват?» вы ответили, теперь ответьте на второй вопрос — «что делать?».

— Чтобы российская компания стала эффективной, нужно, в первую очередь, изменить отношение, во-первых, владельца или акционера; во-вторых, управляющего — генерального директора или менеджера. Я предпочитаю корневые определения: владеющий, управляющий, исполняющий. Первый и главный — владелец: он всё начал, он — альфа и омега этого бизнеса, и именно он определяет отношение всех в своей компании к этому делу, к этой организации, к этому рынку, к этим клиентам.
Может ли владеющий быть управляющим, генеральным директором? Как правило, в начале жизненного цикла организации так и происходит. Так было и со мной, когда в 1990 году я основал первую компанию. В 1993 году, открыв уже третью организацию, я полтора года был ее гендиректором, а потом стал нанимать людей, которые выполняли бы эту функцию за меня. Поначалу совмещение ролей владельца и управляющего — важное условие успешности, поскольку необходимо научиться самому хорошо это делать, чтобы понимать, кто на самом деле тебе нужен, а также как, по каким КПЭ контролировать его деятельность. Но потом лучше разделить эти роли и функции: чем больше разных мнений об одном, тем ниже риск и выше эффективность.

— Если у нас нет соответствующей культуры, на что нужно ориентироваться, чтобы воспитать в собственнике/управленце необходимые качества?

— Интересное наблюдение: долго не мог понять, почему бизнесмены, говоря о масштабах бизнеса, оперируют в первую очередь таким показателем, как численность персонала. «Да, большая компания — там пять тысяч/двадцать пять тысяч человек!» Но если у этих десятков тысяч маленькая прибыль, то какой же это большой бизнес?!
Потом я понял: опять наша история! До сих пор и в генах, и в сознании у нас — крепостное право. Мы измеряем размер предприятия так же, как раньше мерили достаток барина — количеством душ. Только с недавних пор стали использовать второй параметр, финансовый — оборот и прибыль.
А я не вижу прямой связи между количеством сотрудников и количеством денег. Более того, вижу обратную пропорцию: чем меньше работников, тем больше прибыль и выше эффективность. Так было у меня в 1990–1993 году, когда шесть–семь сотрудников наших компаний в Британии делали оборот в пять–шесть млн фунтов стерлингов в год. Как говорил Суворов, «не числом, а умением».
Крепостническое, барское отношение наших менеджеров проявляется и в стиле контроля. В классическом эффективном менеджменте есть понятие, пришедшее из «Тойоты»: «гемба» («гэмба») — место, где всё происходит. Японцы исповедуют так называемый гемба-менеджмент, суть которого можно передать одной фразой: «Go and see» — «Иди и смотри». Иди туда, где делается твой бизнес, и смотри, что там делается. Но барин, а потом советский чиновник никуда не ходили — они вызывали к себе сотрудника и по-барски, снисходительно его расспрашивали: что-де, мил человек, у вас там в колхозе или в цеху происходит? Невероятно, но это продолжается до сих пор, и этим управляющие расширяют и углубляют пропасть между реальностью и отчетностью, между собой и исполнителями.
Поэтому, пока мы не изменим культуру отношения к тому, что делаем — с барской на хозяйскую, с эмоциональной на рациональную, — ничего не изменится.

— Всё же мы должны дать нашим читателям не просто повод задуматься, но и некий посыл, как преломить сложившуюся ситуацию.

— Недавно я проводил тренинг для крупной компании, у которой пять заводов, и руководство приезжает туда лишь иногда с дежурными проверками. Так вот, сотрудники откровенно говорили: первое, на что они смотрят — в каком настроении «барин» приехал. И если в дурном, никто не сообщает о проблемах, никто ничего не предлагает — зачем нарываться? — барин не в духе-с… И так почти повсеместно.
Но давайте рационально: если мое настроение, поведение и выражение лица влияют на мою прибыль, то какими должны быть настроение-поведение-лицо? Такими, которые позволят моим сотрудникам работать с большей эффективностью. Но разве кто-нибудь это учитывает? И между «верхами» и «низами» пропадает главное в отношениях — связь, коммуникации, возможность поделиться тем, чего хочу я, и услышать то, чего хочешь ты, и договориться, чтобы достичь предельной, максимальной эффективности для нас всех.
В европейских компаниях, где я был партнером, все в штате находились в абсолютно равных отношениях — никто никого никак ничем не выделял. Различались мы только двумя аспектами: доходами и вкладом в общее дело. Собственник компании разговаривал с офис-менеджерами так же, как они разговаривали с ним. Уважение, вежливость и доверие — это было нормально, поэтому сотрудники относились к бизнесу гиперответственно и потому шесть–семь человек делали пять–шесть млн фунтов стерлингов.

— Как же быть с эмоциями? Возможно ли спокойно реагировать на фатальную ошибку, допущенную исполнителем?

— Можно и нужно. В мировые рейтинги входят только те российские компании, где именно руководство в первую очередь изменяет культуру взаимоотношений. Только там, где меняется выражение лиц владельца и управляющего, повышается эффективность исполнителя. С удовольствием приведу в пример своего неоднократного заказчика — «Газпром нефть»: они это сделали за несколько лет, и посмотрите на их финансовые результаты! Люди сначала эмоциональны, а потом — рациональны, сначала чувства — потом действия — потом деньги: деньги идут за эмоциями! Если кто-то этого не понимает, он разорится. Твое лицо влияет на твою прибыль.
И еще: хочешь, чтобы прибыль росла, а риски падали — перестань указывать и начни спрашивать и слушать. И это очень трудно — с этим не может справиться подавляющее большинство наших управленцев. Некоторые прилагают усилия, но задают вопрос и тут же сами на него отвечают. А ведь есть хорошее правило коммуникации для менеджеров: вопрос задал — рот закрыл. Всё просто. Часто цитируют Джобса: «Я нанял вас не для того, чтобы говорить вам, что вы должны делать. Я нанял вас для того, чтобы вы говорили мне, что нужно делать» — но почти никто это правило не выполняет. Барское сознание, больное эго мешают признать свою некомпетентность и спрашивать мнения профессионалов. Но это — главное препятствие развитию людей и бизнеса.

— Согласны ли вы с утверждением, что в период кризиса на рынке переизбыток специалистов и можно выбрать любого, да еще за не очень большие деньги?

— Это ерунда, но зачем переубеждать людей, которые считают, что они правы и не желают видеть реальность. Сколько процентов ваших сотрудников являются такими специалистами — лучшими на рынке, по своим компетенциям и уровню профессионализма превосходящими средние показатели, но которым вы платите меньше, чем в среднем по рынку? И к вам из таких специалистов очередь? В ответ будет тишина. Зачем рассказывать эти байки? Чтобы оправдать свое неумение эффективно управлять: я этого уволю — другого легко найду. Ну, экспериментируйте на здоровье.
Но есть объективное исключение и важное обстоятельство: проводя тренинги менеджмента в действительно крупных компаниях, работая с мотивацией, вовлеченностью, приверженностью, лояльностью, я всегда спрашивал хороших специалистов во время перерыва, знают ли они, где могли бы получать больше, чем здесь. Практически все и всегда говорили: «Да». Тогда я задавал вопрос, почему они работают не там, а здесь, и ответ всегда был один: «Меня здесь слышат. Моим мнением интересуются и дорожат. Меня уважают». Разница в доходах составляла 30–40% — немалые деньги.
И при том, что эти специалисты получали на 30% меньше, их эффективность превосходила эффективность тех, кто работал на более высокооплачиваемом месте в другой компании. Почему так? Я не знаю другого способа повышения ответственности, кроме одного: дать профессионалу возможность самому выбирать то, как он сделает свое дело, и не мешать его делать своим профанским контролем. Если предоставить самостоятельность новичку — это риск. Но когда мы даем сотруднику нужные знания, затем — успешный опыт, а потом — возможность решать, как и что делать, его ответственность будет качественно другой и станет расти. При этом и степень его удовлетворенности возрастает фантастически, потому что человек получает возможность реализоваться. Но повторю: речь только о профессионалах.

— Чем же тогда мотивировать сотрудников, уровень профессионализма которых ниже среднего? Или с ними лучше расставаться, если их нельзя ничем мотивировать?

— Мотивировать можно всех, если знать, что такое мотивация. Мотивация — это просто: нами движет то, что нас волнует. Если не движет — значит, не волнует. В начале своей бизнес-карьеры я совершил ошибку: думал, что если я работаю тем лучше, чем больше мне платят, то и весь мой персонал будет поступать так же. И начал платить сотрудникам больше. Но они стали работать хуже. Вот тогда я впервые понял, что для исполнителей деньги — не главное.
Кстати: большинство мало зарабатывают именно потому, что деньги их не мотивируют. Низкоквалифицированный персонал мотивирован чаще всего одним: страхом. Для них страшна угроза наказания, увольнения. Есть те, кого мотивирует наказание, и те, кого мотивирует похвала. Первые остаются малоквалифицированными, работают плохо и мало зарабатывают, вторые растут профессионально, трудятся лучше и зарабатывают больше. Поэтому две главных ошибки владельца и управляющего — искать дешевых специалистов и приказывать-наказывать.
На моем фирменном бланке написан мой профессиональный принцип: «Делай, что любишь, так хорошо, как можешь». Почему люди, которые любят то, что делают, и делают то, что любят, достигают высот в своих профессиях? Именно потому, что любят.
И вот вам главная причина, по которой многие наши бизнесмены и специалисты неуспешны в сравнении с западными конкурентами: они не любят то, что делают, поскольку нас не учили выбирать и делать то, что мы любим — нас учили делать то, что нам скажут. И они делают то, что не любят, только для удовлетворения своего больного эго через власть, через запугивания, насилие и наказания. Это сублимация. Их вырастили в насилии, и они становятся руководителями, чтобы насиловать других, любить они не умеют.

— Возможно, именно поэтому владелец бизнеса/управленец намерен всегда «быть в тренде», гоняться за новинками, которые поистине с космическими скоростями поставляют нам непрерывно совершенствующиеся техника и технологии?

— На самом деле они уже давно всё купили и продолжают покупать по пятому-шестому разу. Это просто удовлетворение собственного эго, когда нет любимого дела, а есть «чемодан без ручки» — бизнес. Уоррен Баффетт, богатейший человек мира, живет в маленьком доме; нынешний Папа Римский проживает в небольшой квартирке; Марк Цукерберг ходит в футболке, а Брин и Пейдж, основатели Google, ездили на обычной тойоте. Это говорит только о том, что все эти люди здоровы, их самооценка высока благодаря тому, что они занимаются тем, что любят, и потому достигли в этом деле многого. Если я понимаю, что несостоятелен — не финансово, а как личность, — если я не состоялся как профессионал, то буду добирать это состоятельностью финансовой.
Причина шопоголизма предельно проста: нет любви. Если женщина постоянно говорит мужчине о шубах и покупает себе сумочки, драгоценности и т.п., это свидетельствует лишь об одном: она не любит его, ей не нужна его любовь. И нужна компенсация — деньги. Так же в бизнесе: собственник часто не понимает, что если заниматься делом только потому, что оно приносит доход, бизнес априори не будет развиваться интенсивно.
На одной из конференций мне задали вопрос: сколько денег человеку нужно для счастья? Я ответил точно, с цифрами, выкладками и расчетами, учитывая, какой это город, страна, какое количество членов семьи и т.д. Но после того как человек получает определенную сумму, еще больше денег — это только больше усилий, но не больше удовольствия. Так что если бизнес — только ради денег, он не станет большим, потому что я очень быстро наемся. Как быть, если так уже случилось? Во-первых, сделать свое дело источником дохода для других, голодных, а во-вторых, искать в нем то, чем будешь заниматься с удовольствием.

— Давайте все-таки дадим читателям совет, как развиваться и что развивать.

— Как только изменяешь отношение к своим сотрудникам и произносишь фразу: «Используйте МОЮ компанию для достижения ВАШИХ целей» — начинается магия. Управляемая, предсказуемая и очень высокорентабельная. Люди пробуют новое, им становится интересно, и вдруг оказывается, что деньги для них — не самое главное. Выясняется, что для тех, чей уровень развития и способностей выше среднего, важнейшим фактором является самоактуализация. Именно поэтому профессионалы работают в тех компаниях, где им дают возможность реализоваться. Единственная человеческая эмоция, которая всегда ведет к увеличению эффективности и производительности труда, — интерес.
Поэтому второй совет — оставить в своей компании только тех, кому ИНТЕРЕСНО заниматься этим делом в этой организации. Альтернативы нет: персонал, не увлеченный своей работой, никогда не будет эффективен. Вот и всё.
Хотя нет, есть третье: не мешать людям хорошо делать то, что они любят, и зарабатывать этим деньги для тебя. Так устроены американский менеджмент и бизнес. И именно поэтому они стали глобальными. Главный вопрос владельца и управляющего сотруднику-специалисту: «Чем я могу помочь вам, чтобы вы еще лучше делали свое дело?».
Ключевая задача эффективного менеджера — управлять не принуждением, а вдохновлением. А вдохновление — это делать то, что любишь, но постоянно — немного больше и лучше: делать то, что уже не скучно, но еще не страшно, т.е. каждый день понемногу поднимать планку перед работниками, помогая им брать барьеры и становиться лучше.
Если хочешь быть настоящим лидером, нужно уметь делать три вещи. Первое — видеть тех, кто любит свое дело. Такая любовь бесконечно рентабельна.
Второе — взять на себя ту рутину, которая мешает сотрудникам делать свою работу и развиваться. Всю организационно-административную часть, а также риски. Профессионалы не любят рисков, связанных с другими людьми. Они готовы полностью нести ответственность в рамках своих компетенций, но не желают отвечать за других. Узкий специалист всегда единоличник, и пытаться объединять их в команду означает не понимать человеческой психологии.
В бизнесе следует четко понимать, нужна ли нам команда. Часто гораздо эффективнее не команда, а группа: несколько профессионалов, каждый из которых — экстра-профи, но узкий специалист. И должен быть тот, кто способен обеспечить их взаимодействие — интегратор, соединяющий части в целое.
И наконец, третья функция управляющего — вмешаться, если возникают конфликты. Самые большие деньги достаются тем, кто решает самые большие проблемы, а самая большая проблема в отношениях людей — это конфликт. Он как взрыв: им можно и разрушить, и создать (например, сварка взрывом).
Управляемая, рациональная эмоциональность является основой управления конфликтом. Обычный управляющий — всегда обидчик, ведь он всегда требует, ему приходится контролировать и наказывать. Но развитый и профессиональный управляющий — не обидчик, а советчик, наставник, партнер.
Так чем же измеряется развитие, в том числе профессиональное развитие менеджера? Для чего оно нужно? Развитие — это всё большие витки, это увеличение амплитуды, радиуса, размера и числа профессиональных ситуаций, в которые ты попадаешь, расширение круга людей, с которыми взаимодействуешь, при ключевом показателе — уменьшении числа конфликтов. Т.е. контактов всё больше, а конфликтов всё меньше. Это указывает на то, что ты развит. Развитый не конфликтует. В первую очередь — с собой, и во вторую — с окружающим миром. Поэтому конфликты руководителя и его сотрудников — показатель того, развит он или нет. Чем больше конфликтов в организации, тем ниже уровень развития всех ее членов.
Но это не всё: первый показатель — количество конфликтов, а второй — их качество. Если конфликтов нет, это не значит, что мы развиты. Скорее всего, они отсутствуют потому, что мы ничего не делаем или всё скрываем. Если конфликтов нет вообще — это даже хуже, чем когда они есть. Но существует два типа конфликтов: «или — или» — или по-твоему, или по-моему, а также «и — и» — и по-твоему, и по-моему. Первые конфликты разрушают, вторые — развивают. Поэтому профессиональный владелец и управляющий — генератор конфликтов второго типа: «и — и», когда он провоцирует разные мнения, собирает разные характеры, разных людей в единое целое — в организацию, где будут и его выгода, и их выгода, и его дело, и их дело. Тогда получается цельная и большая картина бизнеса — бизнеса, у которого есть смысл.
А в чем же смысл бизнеса, если не в деньгах? В том, что это возможность стать таким, каким хочешь быть, и дать эту возможность тем, кто тебе нравится — делать то, что любят, так хорошо, как могут. И это не иллюзия — это то, что мы уже делаем вместе с моими заказчиками, поскольку это смысл моего бизнеса.

Теги: Деловое совершенство

Автор: А. Левченко
Рубрика: Персона

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Business Excellence".
Подписаться >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU



ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru