Архив
Отзывы читателей

Московский Бизнес Клуб
Журнал Business Excellence всегда полон эксклюзивными материалами и бизнес-идеями. Времени часто не хватает, а на старте новые проекты, которые требуют погружения в тему, исследования и бизнес-плана. Экспертные мнения первых лиц бизнеса в ВЕ – Ваш верный компас с море бизнес-информации.
Читать полностью

Анна Маркина, генеральный директор «Московского Бизнес Клуба»

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Бюро Веритас Россия
Стандарты, обучение, тестирование, оценка и сертификация. BSI Group
Русская Школа Управления
Саммит HR-Директоров России и СНГ

Опрос
  1. Как вы относитесь к созданию национальных стандартов в области бережливого производства: «Основные положения и словарь» и «Требования к системе менеджмента бережливого производства»?
    41% Полностью одобряю: нужны оба стандарта
    21% Не слышал об этих стандартах
    18% Нужен только стандарт «Общие положения и словарь»
    15% Не одобряю
    5% Затрудняюсь ответить
Выставки в ЦВК Экспоцентр
Принять участие


12.09.2017

ISO 9001:2015 — новые аспекты применения

Эксперты обсуждают различные оценки стандарта ISO 9001:2015, анализируют причины отторжения организациями системы менеджмента качества и формулируют условия, необходимые для ее эффективной работы, а также показывают преимущества процессного подхода с учетом новых требований по управлению коммуникациями и знаниями.

Многоликость стандарта — недостаток или преимущество?

Ни одна из предыдущих версий стандарта ISO 9001 не вызывала таких споров, как версия 2015 г. Даже среди авторов данной статьи периодически возникают жаркие дискуссии в отношении ценности тех или иных его положений. И, вероятно, неправильно ожидать полного согласия руководителя, начальника отдела качества и аудитора в оценке плюсов и минусов стандарта.

Ключом к объяснению этих споров становится понятие «контекст», появившееся в версии 2015 г. Как организация при построении системы менеджмента качества (СМК) не может не учитывать контекст, так и мы при анализе стандарта смотрим на него под тем углом зрения, который определен нашим окружением, нашими задачами. Поэтому мы по-разному понимаем и принимаем его.

Руководители организаций, использующие принципы менеджмента качества, цикл Шухарта-Деминга, процессный подход, и желающие, чтобы персонал разделял вместе с ними эту философию, данную версию одобряют. Это обосновано тем, что в таких компаниях, как правило, уже выстроили управление по целям, определились с оптимальной степенью делегирования ответственности владельцам процессов, наладили постоянный мониторинг показателей, установленных для оценки результативности каждого процесса. И первых лиц не смущает отказ от обязательных процедур и свобода в определении структуры внутренней документации, а также отсутствие четких границ между документами системы менеджмента качества и прочими, относящимися к уровню оперативного управления, регламентирующими деятельность и фиксирующими ее результаты. Всё это — единая система управления.

А вот начальники отделов качества, которым «повезло» быть во главе СМК на предприятии, где руководители низводят функции системы до уровня контроля, в большинстве своем жалуются на недостаточную конкретность требований стандарта ISO 9001:2015. В таких организациях система управления, носителем которой является первое лицо, и СМК живут параллельными жизнями. И подобных ситуаций в России достаточно много. Зная это, многие опытные аудиторы также высказывают свое неудовлетворение размытостью требований стандарта. Как проводить аудит, когда четко не определено, что организация должна задокументировать, что измерить?

Аудиторы, учитывая контекст, в котором существует СМК (отождествлена она с общей системой управления или является ее частью), по-разному определяют для себя объекты и критерии проверки. В первом случае главными предметами контроля является соблюдение/несоблюдение принципов менеджмента качества в системе управления организацией, учет/неучет цикла Шухарта-Деминга при управлении процессами, наличие/отсутствие четкого распределения ответственности и каскадированных с уровня стратегии до конкретного исполнителя целей, а также доказательств их систематического измерения. Аудитор проверяет выполнение только тех требований, которые организация установила для себя сама, оценивая их при этом на достаточность для вывода о соответствии системы управления стандарту.

Конечно, нельзя умалять значение выполнения требований к качеству продукции (услуги), к экологическим аспектам, к условиям труда. Аудиторы должны понимать это и отслеживать. Но для конкретизации данных критериев имеется большое количество дополнительных стандартов. И проверяя систему на уровне исполнителей процессов, аудитору не стоит пренебрегать этой конкретикой.

Таким и должен быть стандарт или это его большой недостаток — вопрос, согласия по которому авторы пока не достигли.

Процессный подход, в котором и зарыта собака

Введенный еще Анри Файолем, теоретиком и практиком менеджмента, процессный подход — одна из немногих позиций, которая принимается всеми. Но всегда ли мы называем процессным подходом то, что соответствует его сути? И всегда ли можно сказать, что этот метод применяется эффективно, а не на словах?

Еще совсем недавно, изобразив общую схему взаимодействия процессов, мы описывали каждый из них документированными процедурами в традициях ISO 9001:1994. В 2000 г. «новый ветер» навеял нам новую форму описания — так называемую «Книгу процессов». Но чаще это было простым дублированием. При этом такой важный момент качественного управления (прежде всего результативного), как развертывание целей от стратегии до уровня каждого конкретного процесса и его исполнителей, аудитор не мог найти ни в первом, ни во втором описаниях.

И тут уже неважно, называем мы эти описания документацией или документированной информацией, как предлагает теперь версия 2015 г. Формально процесс идентифицирован и описан, но в действительности показатели, по которым руководитель судит о качестве работы своей организации и своих работников, часто имеют под собой совсем другие основания и не вытекают из показателей процессов.

Такое состояние дел вызывает у высшего руководства отторжение стандартов ISO и разработанных на их основе систем менеджмента качества. Вину за это руководители, естественно, возлагают на «плохие» стандарты. Отсюда широкая волна отказов от сертификатов там, где можно без них обойтись на рынке сбыта, и одновременный рост предложений в интернете по продаже таких документов. И действительно, если не стоит задача качественно управлять, а только надо показать бумажку покупателю, это выход!

Приходя с аудитами в организации, мы часто наблюдаем эти существующие независимо друг от друга системы управления: одна реальная, подкрепленная движением денег, другая формальная, «соответствующая требованиям стандарта». Мы можем сколько угодно говорить о лидерстве, о вовлечении персонала, но если организация платит за другое, возникают двойные стандарты и скрытые мотивы. Это скрытая от руководителей часть айсберга факторов, влияющих на качество. Потому предельно важно, применяя стандарт ISO 9001:2015, отслеживать логику выбора показателей качества процессов и их корреляцию с системой оплаты труда. А обеспечить последнее, не подняв СМК до уровня управления организацией, просто невозможно. Это является необходимым условием эффективного применения процессного подхода в управлении.

Новые требования по управлению коммуникациями и знаниями

Что необходимо для того, чтобы стандарт приносил пользу организации, мы выяснили. Но дает ли нам стандарт четкое условие, при соблюдении которого эта польза непременно появится? Достаточно ли связать показатели процессов с планом, с тем, что влияет на конечное качество результата, и в итоге — на объем продаж? Или есть еще в организациях что-то скрытое, неуловимое, что воздействует на качество неявно?

Безусловно, есть. И связано это с прозрачностью и понятностью для работников стратегии, заявленной высшим руководством, с наличием совместно разделяемых ценностей. Работа должна выполняться качественно не из страха быть наказанным, и даже не ради заработной платы, а потому, что это для сотрудника так же важно, как и для организации, и совпадает с его внутренними ценностями. Может ли (и должен ли) стандарт касаться этих тонких материй?

Понятно, что первоначальные версии стандарта ISO 9001 совсем не затрагивали данный вопрос. Формальные требования к компетенции персонала в области качества легко обеспечивались организацией обучения (внешнего или внутрикорпоративного, а чаще — их комбинации). Но изменилось ли что-то в версии 2015 г.?

На первый взгляд — да. В стандарте появился раздел 4 «Среда организации» (в англоязычной версии — контекст). Компания должна определить внешние и внутренние факторы, относящиеся к ее намерениям и стратегическому направлению и влияющие на ее способность достигать намеченных результатов. Казалось, вот тут и можно говорить о требованиях к внутренней среде — таких, которые будут подводить руководителя к необходимости формирования совместно разделяемых ценностей. Но так высоко поднятая планка сильно сузила бы область применения стандарта. Стандарт — это всё же обеспечение необходимых условий. Достаточные условия — пока удел лидеров.

И раздел стандарта 5.1 «Лидерство и приверженность» не об этом. Здесь речь идет больше о формальных вещах (опять необходимые условия, что, конечно, правильно): о демонстрации лидерства и приверженности высшим руководством, о принятии ответственности за результат, об обеспечении соответствия политики и целей стратегическим направлениям организации, о содействии применению процессного подхода и риск-ориентированного мышления, об обеспечении доступности ресурсов и др.

Отдельно хочется подчеркнуть положение п. 5.1 о распространении в организации понимания важности результативного менеджмента качества и введенное стандартом понятие «риск-ориентированное мышление». Эти требования останутся формальными, если в их основу не положить совместно разделяемые ценности.

Конечно, масштаб проблемы ценностей, общих для всей команды, будет разным в небольших (где все люди на виду) и в крупных организациях. Поэтому для крупных предприятий при внедрении СМК на основе ISO 9001:2015 (впрочем, как и при работе с предыдущими процессно-ориентированными версиями) мы применяем специально разработанную инновационно-проектную технологию (ИП-технология).

Главное ее ноу-хау состоит в том, что работа по применению стандартов менеджмента (не только ISO 9001, это могут быть интегрированные системы менеджмента на основе нескольких стандартов или любые другие стандарты управления) начинается с коллективного анализа высшим руководством и руководителями процессов верхнего уровня внешней и внутренней среды организации, а затем, на основе этого — их самоопределения по отношению к стратегии и ценностям организации. ИП-технология позволяет организации приблизиться к обеспечению достаточных условий эффективного применения СМК и, прежде всего, процессного подхода в управлении организацией.

Требования к персоналу на базе процессного и компетентностного подхода

Заинтересованность, желание, мотивация персонала на качественное выполнение своих функций обязательно должны быть подкреплены четкими требованиями к компетентности и пониманием зоны своей ответственности. В стандарте ISO 9001:2015 п.7.2 сформулированы требования, в соответствии с которыми организация должна определять необходимые для результативной работы системы компетентности; обеспечивать их на основе соответствующего образования работников, подготовки и (или) опыта; предпринимать действия, направленные на получение требуемых компетентностей, и оценивать результативность, а также иметь свидетельства их наличия.

Помощь компаниям в определении компетентностей работников могут оказать профессиональные стандарты, которые описывают определенный вид деятельности через обобщенные трудовые функции (ОТФ) и составляющие их трудовые функции (ТФ). Каждая ТФ соответственно раскладывается на трудовые действия и необходимые для их выполнения знания и навыки. Кроме того, профстандарты определяют требования к образованию и практическому опыту лиц, выполняющих эти ОТФ или отдельные ТФ, входящие в их состав. Разрабатываются стандарты сообществами работодателей и максимально учитывают особенности описываемой деятельности (не должности, а процесса!).

Опираясь на описание процесса и профессиональные стандарты, достаточно легко формализовать требования к компетентности на конкретном рабочем месте через должностные инструкции. Но вот структура этого документа, особенно раздела, посвященного обязанностям, при этом должна составляться с учетом процессов, реализуемых организацией, и сложившегося в них разделения труда. Либо рекомендуемого, если сложившееся разделение неэффективно.

Однако и здесь всё не так просто. Такие виды деятельности, как управление, исследование и ряд других, слабо формализуемых и предполагающих владение определенным искусством, не укладываются в макет профстандарта. Эти компетентности организация должна определять сама, без опоры на какие-либо нормативные акты. Помощью здесь могли бы стать появившиеся в ISO 9001:2015 требования к знаниям организации, но уровень зрелости этого раздела стандарта оставляет желать лучшего.

Управление знаниями и риск-ориентированное мышление в СМК

Заявленная цель введения в стандарт ISO 9001:2015 требований к знаниям организации — обеспечение «функционирования ее процессов и достижение соответствия продукции и услуг». СМК построена на основе обмена информацией, которая превращается в корпоративные знания в результате системного, осмысленного и сбалансированного применения для достижения целей компании и улучшений. Стандарт отсылает нас к теме «знания организации» практически во всех элементах системы: при анализе среды предприятия, планировании, проектировании и разработке продукции/услуг, мониторинге, измерениях и оценке на всех этапах функционирования СМК, при осуществлении корректирующих действий, внутренних и внешних аудитов, анализе результатов.

Критики стандарта обращают наше внимание на то, что в части знаний он не является инструментальным и не помогает организации управлять процессами. Стандарт устанавливает, что знания относятся к «средствам обеспечения» и являются ресурсом организации. Он содержит требования определить их, поддерживать, обеспечить их полноту, доступность и обновление, оценивать текущий уровень (п. 7.1.6). Знания признаются возможным фактором характеристики внутренней среды в ряду ценностей и культуры компании (примечание к п. 4.1).

В обновленном стандарте ISO 9000:2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» компетентность определяется как «способность применять знания и навыки для достижения намеченных результатов» (п. 3.10.4), при этом они могут быть нематериальным результатом процесса (п. 3.7.7). Вместе с тем, отдельных требований к управлению процессом, производящим знания, стандарт ISO 9001:2015 не содержит.

Попытка объяснения того, что может рассматриваться в качестве знаний, управление которыми должна обеспечить организация, делается в проекте стандарта ISO/TS 9002:2016 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по применению ISO 9001:2015»:

a) уроки, извлеченные из неудач, предпосылок к инцидентам и успехов;

b) информация от потребителей, поставщиков и партнеров;

c) знания (явные и неявные), которые существуют в организации, например, через обучение, планирование преемственности;

d) данные сравнения с конкурентами;

e) обмен корпоративными знаниями с соответствующими заинтересованными сторонами, чтобы гарантировать устойчивость организации;

f) обновление необходимых корпоративных знаний по результатам улучшений.

Как видим, ISO/TS 9002:2016 не снизил уровень неопределенности требований к знаниям организации, и аудит СМК в этой части по-прежнему вызывает дискуссии. Попытку дать более конкретное определение предприняли эксперты ISO совместно с IAF, которые выпустили для аудиторов «Руководящие указания по организационным знаниям».

Авторы стоят на позиции гибкости при аудиторских проверках, рекомендуют учитывать уровень развития менеджмента и прежде всего оценивать системность применения инструментов и методов управления знаниями.

Важное значение имеет связь информированности организации с управлением рисками. ISO 9000:2015 указывает на связь риска с недостатком информации о событии, его последствиях или вероятности. Группа экспертов ISO и IAF подготовила руководство по риск-ориентированному мышлению, где указывает, что аудит основанного на рисках управления в организации не может выполняться как самостоятельная деятельность. Это должно быть подразумеваемым во время аудита СМК, в том числе при опросе высшего руководства о средствах, используемых организацией для определения рисков и возможностей.

Несмотря на то, что в ISO 9001:2015 отсутствуют конкретные требования о том, как документировать результаты идентификации рисков и возможностей, организация должна определить объем информации, необходимой для предоставления аудиту объективных доказательств наличия мышления, основанного на риске. При этом объем и тип таких сведений будут сильно различаться в зависимости от контекста организации, ее размера, культуры, характера продуктов и услуг, нормативных требований или ожиданий клиентов.

Следует признать, что подход к управлению знаниями в СМК и вопросы риск-ориентированного мышления, представленные в официальных источниках ISO, проработаны достаточно слабо. Авторы данной статьи в течение двух десятилетий, опираясь на инновационно-проектную технологию или отдельные методы обучения, успешно решали эти проблемы с организациями, приступающими к внедрению СМК или ее модернизации. Но круг наших заказчиков не настолько широк, чтобы не стремиться к изменению восприятия СМК через развитие стандартов ISO.

Тем не менее, само включение в стандарт требований по анализу и учету среды организации, формированию риск-ориентированного мышления и управлению знаниями дает основания для расширения горизонта СМК, поднимает ее на уровень средств обеспечения стабильного конкурентного развития и долгосрочного успеха компаний, убедительно показывает руководителям, что СМК — это их инструмент.

ГЛОССАРИЙ

Система менеджмента качества (СМК)

Совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на национальном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Она является частью системы менеджмента организации.

Процессный подход в управлении

Подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании. Стал одним из ключевых элементов улучшения качества. Разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства.

ВРЕЗЫ

Система управления, носителем которой является первое лицо, и СМК живут параллельными жизнями — и подобных ситуаций в России достаточно много

Как проводить аудит, когда четко не определено, что должна организация задокументировать, что измерить?

Мы можем сколько угодно говорить о лидерстве, о вовлечении персонала, но если организация платит за другое, возникают двойные стандарты и скрытые мотивы

Приглашаем на семинар 18 - 19 Октября 2017 спикер: 

Нина Николаевна АНИСЬКИНА

Программа


Теги: Business Excellence

Автор: Н.Аниськина, Н. Иняц, В.Тимченко
Рубрика: Стандартизация

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Business Excellence".
Подписаться >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU



ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru